在科技行業(yè)，這種周期就交替得更為頻繁。一旦一件消費品開始吸引大量的受眾，它就面臨著被新事物淘汰的風(fēng)險，后來居上的篡位者抬高了創(chuàng)新的成本，然后它們繼續(xù)發(fā)展直至自己也被取代。這就是淘汰的經(jīng)典模式，即Clay Chrisrensen所說的創(chuàng)新者的窘境。
我有幸見證了上千次這種周期。在開發(fā)并推廣了很多Facebook應(yīng)用、游戲和手機應(yīng)用之后，我發(fā)現(xiàn)一旦一件產(chǎn)品獲得了大批的初始用戶，它想要大規(guī)模地發(fā)展只有兩個選擇：
1.將產(chǎn)品進化成為一個可以讓其他公司整合進來的平臺，為用戶提供更個性化的服務(wù)。Facebook在2007年發(fā)布了自己的平臺，每月活躍用戶數(shù)量從5000萬增長到4億，增長了差不多30倍。
2.公司淘汰自己的產(chǎn)品。主動淘汰產(chǎn)品可以幫助你擊退只會跟在用戶后面的競爭對手(通常也是一些初創(chuàng)公司)。蘋果就開發(fā)了iPad這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品來推動自己的發(fā)展，有人認為iPad具有從蘋果其他產(chǎn)品(比如Macbook)那里搶奪市場的潛力。
大部分時候這兩種情況都在發(fā)生。結(jié)果就是消費者習(xí)慣了產(chǎn)品的特性，不會再被其光鮮的外表吸引，直到更新奇的東西出現(xiàn)，重新開始那個循環(huán)。一家公司要想長期運行下去，就必須隨時準備好具有破壞性的新產(chǎn)品。
淘汰是唯一的選擇
最近，設(shè)計師Ben Barry分享了Facebook小紅書里的幾頁，其中解釋了消費公司是怎樣通過創(chuàng)新來緊跟潮流的。
這份聲明用簡單的語言解釋了在已經(jīng)擁有大批用戶的情況下進行創(chuàng)新和發(fā)展需要哪些東西。要想可持續(xù)地發(fā)展，就要勇敢地在其他人之前推倒自己的搖錢樹。公司往往更愿意保護自己已有的產(chǎn)品而不是通過創(chuàng)新來摧毀他們，但只有那些敢于蠶食自己現(xiàn)有用戶的公司才能長久存活下去。
喬布斯就知道這一點，蘋果的持續(xù)發(fā)展都要歸功于蠶食現(xiàn)有用戶的策略。
不可避免地，公司一旦有了大量用戶，就不得不打斷自己創(chuàng)新的過程，否則反而會被自己的成功所累。
這就是典型的創(chuàng)新者的窘境。
Clay Christensen的理論并不是秘密，可消費品公司依然一次次地被成功麻痹停止了創(chuàng)新。在這種麻痹的狀態(tài)中，他們往往會產(chǎn)生這三種想法：
1.公司出了新產(chǎn)品，現(xiàn)有的用戶都會來買的。
2.很容易讓用戶愛上新產(chǎn)品而改變。
3.現(xiàn)有的商業(yè)模式已經(jīng)足夠我們賺錢了。
簡單一看這三種想法都沒什么問題，但實際卻暗藏殺機。這些想法誘使公司以為自己的目的是維持現(xiàn)有的用戶，而這是一個致命的錯誤。用戶購買這件產(chǎn)品是因為這件產(chǎn)品能滿足他們的需求，想要讓這些用戶去買一件完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)完全不是那么理所當(dāng)然的。
很多成長期的公司不重視創(chuàng)新
隨著公司的發(fā)展，他們要雇用更多的人來應(yīng)付隨之而來的事務(wù)，做好內(nèi)部管理，這就使得公司注重擴大規(guī)模甚于創(chuàng)新。經(jīng)常會出現(xiàn)這些情況：
整個組織分散成許多功能區(qū)，產(chǎn)品、銷售、市場、用戶支持、金融等部門各行其是。有些公司嘗試用一些獨特的工作方式來避免這種情況。
想法、人和物體被分散在不同的樓層不同的屋子甚至是不同的城市，人們都坐得很遠，人與人之間的互動變得支離破碎。
每個獨立團隊的成員格外關(guān)注自己部門出現(xiàn)的問題，公司在為現(xiàn)有用戶改進現(xiàn)有產(chǎn)品方面做得越來越好。
每個團隊開始研究產(chǎn)品中自己負責(zé)的那一塊，原本一整個公司擁有這一個應(yīng)用，現(xiàn)在變成一個團隊擁有應(yīng)用的一小塊。這種現(xiàn)象誠然能讓公司更好地處理現(xiàn)有用戶的要求，也能給公司帶來暫時的好處，但必將造成一個沒有創(chuàng)造力的氛圍。
1號方案：創(chuàng)立系列品牌
的產(chǎn)品進行創(chuàng)新是很難的。所以，成功的消費品公司經(jīng)常會在招牌產(chǎn)品之外推出新產(chǎn)品。這種從單件產(chǎn)品到系列產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變通常發(fā)生在該產(chǎn)品已經(jīng)達到市場飽和點的時候。對于大部分免費的消費品，這種轉(zhuǎn)變會在最初的核心用戶達到億級的時候發(fā)生，拿Facebook來說，2015年3月的月活躍用戶數(shù)量就有14.4億。連鎖品牌的成員可能來自收購(有時候是處于防守的目的，在潛在的威脅發(fā)生之前消滅它)或內(nèi)部產(chǎn)品。消費品公司一般都會推出連鎖品牌，每一個品牌針對不同人群的不同需求。
這種策略就是寶潔公司(P&G)177年不倒的法寶，并且這個策略還讓它2014年的收入達到了830.6億美元。
這些產(chǎn)品之間也會相互競爭，這沒關(guān)系，用自己的新品牌代替舊產(chǎn)品總比被其他來勢洶洶的公司擠下去好。
寶潔的品牌大爆炸并不出人意料，因為它要和競爭對手在貨架上爭奪空間。更意外的是Facebook的做法，和它有點相似。Facebook有大量的用戶，而公司還是意識到不可能輕易就把現(xiàn)有用戶吸引到新產(chǎn)品上去。
因此，在2012年收購Instagram之后，F(xiàn)acebook并沒有把它整合進來，同樣的，WhatsApp也是獨立運行的。早前Facebook將Messenger變?yōu)楠毩?yīng)用，而之后不久又通過從主應(yīng)用中取消信息功能來迫使手機用戶安裝這個應(yīng)用?，F(xiàn)在時間過去三年多，Messenger可能要有自己的系列產(chǎn)品了。在今年的F8年度開發(fā)者大會上，扎克伯格正式宣布了Facebook系列應(yīng)用的戰(zhàn)略計劃。
他們甚至還發(fā)布了至少7個應(yīng)用作為Facebook Creative Labs(創(chuàng)造實驗室)的一部分，大部分都是新品牌。這些新產(chǎn)品代表著公司開拓新領(lǐng)域的積極嘗試。
并不只有寶潔和Facebook在用自己的新品牌蠶食舊產(chǎn)品，亞馬遜、蘋果、Netflix也在這么做。
2號方案：別怕摧毀自己的產(chǎn)品
喬布斯在自己的傳記中開門見山地說：“你不蠶食你自己，別人也會來蠶食你。”
在蘋果2013年的收益報表中，CEO庫克做出了詳細的說明：“我們的核心觀念是，不要害怕蠶食。你不蠶食自己，別人會來蠶食你。我們知道iPhone蠶食了iPod的一些市場，這沒什么好擔(dān)心的。我們也知道iPad會蠶食MacBook，但這也不是問題。特別是iPad，我們反而會從中受益，因為Windows的市場份額比遠比MacBook大得多，現(xiàn)在已經(jīng)明顯看出它蠶食了一些市場。我仍然相信平板市場遲早會比PC大，你可以從平板的成長和PC面臨的壓力看出這兩者的曲線已經(jīng)開始相交了?！?/p>
亞馬遜也是連鎖品牌的擁護者，它旗下的40多家子公司中有很多都盡量消除了“亞馬遜”這個品牌的影子，比如Zappos.com、Diapers.cm、audible.com、IMDb.com、Woot.com、Fabric.com、Soap.com、Pets.com等等。
亞馬遜蠶食用戶和創(chuàng)立連鎖品牌的策略確實有用，2014年它的收入達到889.9億美元，比寶潔還多幾十億，對一家只有21歲的公司來說已經(jīng)是很不錯的成績了。
當(dāng)然，這些策略也是有風(fēng)險的。Netflix大概是把風(fēng)險和回報平衡得最好的公司了。首先，Netflix成功地從送貨上門的DVD公司轉(zhuǎn)型為能在你所有設(shè)備上使用的流媒體服務(wù)，從而導(dǎo)致了Blockbuster這類傳統(tǒng)DVD公司的破產(chǎn)。
到2011年9月這種轉(zhuǎn)型徹底完成，Netflix開始創(chuàng)立連鎖品牌。Netflix試圖分拆DVD郵寄業(yè)務(wù)和流媒體業(yè)務(wù)，分拆業(yè)務(wù)重命名為Qwikster。
Netf的問題主要出在它推出的新品牌并沒有進步，它和老品牌一樣都是“遞送”內(nèi)容，而Netflix想要成為娛樂產(chǎn)業(yè)中的一員的話，就要更注重內(nèi)容本身。好萊塢工作室和電視網(wǎng)絡(luò)都把遞送機制看做一種商品，而Netflix認為只要你有大熱的產(chǎn)品，你就有了壟斷權(quán)，人們必須要來你這里。Netflix通過提供最方便的在線觀看電視劇和電影的服務(wù)摧毀了自己原有的產(chǎn)業(yè)，同時也奪走了娛樂行業(yè)其他公司建立新品牌、與特定觀眾交流的機會。從這個層面來看，連鎖品牌策略一直就更看重內(nèi)容，這種策略將遞送機制(無論是DVD送貨上門還是在線流媒體)看做一種商品。
一開始，Netflix不擁有它所傳播的這些內(nèi)容。它成功建立平臺的策略借鑒了一些電視網(wǎng)。像HBO這樣的電視網(wǎng)一直在用新內(nèi)容替換舊內(nèi)容，它們擅長這個套路并且在娛樂行業(yè)這一套確實有效。就像做游戲的始終想要推出新的暢銷游戲，電視網(wǎng)也一樣需要新的熱播劇集，這樣每一部劇都會成為頻道系列的一員。
通過這種方法，2013年1月Netflix以《紙牌屋》起步，隨后的發(fā)展一發(fā)不可收拾。它已經(jīng)播出了大約一百個原創(chuàng)節(jié)目，發(fā)展策略起了作用。《紙牌屋》第一季的播出使得Netflix的股價從160美元增長到600美元。在通過產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期之后，Netflix現(xiàn)在正處于成長期，需要鞏固原有的用戶并吸引更多顧客。冒著惹惱內(nèi)容合作伙伴的風(fēng)險，Netflix將業(yè)務(wù)集中在自己制作內(nèi)容上，并采取了蠶食自己觀眾的策略。
下一個發(fā)展系列品牌的會是誰呢?
聰明的創(chuàng)始人和CEO肯定不會錯過這些例子里的教訓(xùn)。用蠶食和連鎖品牌的方法來擺脫創(chuàng)新者的窘境是很常見的策略。下面這張圖表里有26家大公司，其中大部分都有自己的連鎖品牌。邏輯證明其他公司很快就會效仿它們。
在這些互聯(lián)網(wǎng)中堅力量中，有18家(用藍點表示的)已經(jīng)創(chuàng)立了連鎖品牌，其它8家(粉色點表示的)還沒有。而在這8家中，Kik、Shazam和Telegram還處于導(dǎo)入階段，這些公司應(yīng)該更注重自己核心價值的確定同時持續(xù)繼續(xù)擴張，可一旦一件產(chǎn)品達到成長期，就要花點時間考慮一下怎樣長久存活下去了。剩下的Dropbox、KakaoTalk、Line、Snapchat和Spotify這5家公司已經(jīng)進入了成長期。
在這些公司中，Dropbox是在發(fā)展道路上走得最遠的，它正在發(fā)展連鎖品牌，創(chuàng)建了Dropbox Platform(Dropbox平臺)和Dropbox for Business(商用Dropbox)。它還收購了Mailbox，并開發(fā)了一個叫做Carousel的照片應(yīng)用，另外還有一個叫Notes的產(chǎn)品正在測試中。Dropbox團隊現(xiàn)在思考的方向是正確的，他們將產(chǎn)品進化為平臺，獲得更多顧客，收購其他產(chǎn)品并且開發(fā)新產(chǎn)品，這和喬布斯的蠶食策略有異曲同工之處。
那些可能成為百年老字號的公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須要明白，摧毀自己的產(chǎn)品才是生存與成功的關(guān)鍵，而且領(lǐng)導(dǎo)者的想法會反映在公司的文化中。
生存的法則
總的說來就這么幾條，如果你沒牢記在心還需要我現(xiàn)在重復(fù)一遍的話，可能你不足以運轉(zhuǎn)一家互聯(lián)網(wǎng)公司。不過我還是說一下：
吸引大量用戶不是一件容易的事，不可一蹴而就，F(xiàn)acebook努力了8年才達到10億的月活躍用戶數(shù)量。
你要時刻準備好摧毀自己的產(chǎn)品，那些最成功的公司核心思想就包括蠶食自己。
最終你都會擁有一系列產(chǎn)品，也就是系列品牌。
這里有一些關(guān)于大量用戶的建議：當(dāng)你花了一定的時間獲得足夠的用戶數(shù)量后，你的用戶群體已經(jīng)是上一代人了，你會發(fā)現(xiàn)一些新公司，它們的用戶增長速度比你那時候更快，這時候你就需要創(chuàng)新并且摧毀自己的產(chǎn)品以求生存，不然你就完蛋了。
Facebook小紅書里最后一段說得很對：“網(wǎng)絡(luò)不是一個友好的地方，那些不能抓住潮流的事物甚至連殘骸都不會有，而是完全消失了?！?/p>
不過只要你找對方法，你的公司也許會長命百歲的。
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