前向收費與后向收費，是根據(jù)收費對象來區(qū)分的不同商業(yè)模式。運營商的后向流量業(yè)務(wù)，就是對于用戶使用的數(shù)據(jù)流量，運營商不向使用者收費，而是向提供流量內(nèi)容的商家統(tǒng)一收取。2014年5月，由快用蘋果助手與悟空網(wǎng)絡(luò)發(fā)起了后向流量產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，此舉在業(yè)內(nèi)引發(fā)了不小的轟動，甚至有媒體稱，這標志著移動互聯(lián)網(wǎng)新時代的來臨。然而聯(lián)盟正式啟動之后，音訊全無。這是什么原因呢？看鈦媒體作者寧宇獨家解密：
去年中，由快用蘋果助手與悟空網(wǎng)絡(luò)發(fā)起了一個“后向流量產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，此舉在業(yè)內(nèi)引發(fā)了不小的轟動。這邊運營商要開展流量經(jīng)營，那邊互聯(lián)網(wǎng)公司希望改善客戶體驗，雙方愿望一致，立場趨同，后向流量業(yè)務(wù)應該是運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一拍即合的合作。因此聯(lián)盟被各方人士普遍看好，甚至有媒體稱：“這標志著移動互聯(lián)網(wǎng)新時代的來臨。”
然而正式啟動之后，就不見了這個聯(lián)盟的消息。挺好的創(chuàng)意，怎么沒發(fā)展起來？因為這個業(yè)務(wù)并不那么簡單。
前向收費與后向收費，是根據(jù)收費對象來區(qū)分的不同商業(yè)模式。前向收費是對使用業(yè)務(wù)的客戶收錢，而后向收費則是從提供業(yè)務(wù)或內(nèi)容的合作伙伴那里收錢
后向收費是互聯(lián)網(wǎng)和媒體常用的商業(yè)模式，對前向客戶免費或者少收錢，具有代表性的包括：競價排名的搜索網(wǎng)站、插入廣告的視頻網(wǎng)站、分類排名的電商網(wǎng)站，以及依托點擊量和發(fā)行量的媒體等，收費的形式可以是廣告發(fā)布費、競價排名費、冠名贊助費、會員費等。
電信運營商慣常采用的是前向收費，即根據(jù)客戶使用業(yè)務(wù)情況，收取資源占用費和業(yè)務(wù)使用費。收費的基本方式是月（日/年）租或計次，而計次的單位則五花八門，可以是時長、流量、條/次數(shù)、速率、接入終端數(shù)等，也可以是他們的組合。
運營商的后向流量業(yè)務(wù)，就是對于用戶使用的數(shù)據(jù)流量，運營商不向使用者收費，而是向提供流量內(nèi)容的商家統(tǒng)一收取。具體的業(yè)務(wù)模式歸納起來，是三個維度組合而成的多種變化：定向/非定向，統(tǒng)付/定額付，指定用戶/所有用戶：
1、定向流量是對指定的網(wǎng)站或地址提供后向流量業(yè)務(wù)，比如用戶瀏覽視頻網(wǎng)站或者從某家互聯(lián)網(wǎng)公司下載應用時，用戶不需要支付相關(guān)的流量費。
2、非定向流量類似于給用戶進行流量充值，這部分流量由商家從運營商那里購買贈給客戶的，用戶可以在任意網(wǎng)址使用。通常是商家給客戶的優(yōu)惠活動，或者給指定用戶提供的贈品。
3、流量統(tǒng)付是指有關(guān)的流量全部由商家付費，商家通常會采用這種模式，因此有時把“后向流量業(yè)務(wù)”統(tǒng)成為“后向流量統(tǒng)付”。不過也有商家希望給用戶支付的流量有一定的額度限制，這種限制不是商家“摳門”，而是希望防止發(fā)生競爭對手或者個別客戶惡意盜刷的現(xiàn)象，避免商家損失過大。
基于多維度進行組合，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者別的商家可以與運營商開展后向流量經(jīng)營，玩出很多花樣，難怪運營商推出這樣的業(yè)務(wù)之后，各類企業(yè)趨之若鶩，創(chuàng)意無限。但要開展后向流量業(yè)務(wù)并非輕而易舉，目前來看至少遇到三方面的阻礙
障礙1：是技術(shù)實現(xiàn)相當復雜。從業(yè)務(wù)邏輯看，后向流量就是把給客戶的流量計在合作伙伴的賬上；但技術(shù)實現(xiàn)則是一個復雜的流程。
第一步是運營準備，需要合作伙伴提供地址信息，然后由網(wǎng)絡(luò)、支撐等部門在全網(wǎng)進行工作部署和局數(shù)據(jù)制作。
第二步是運營計費，用戶使用業(yè)務(wù)后，由支撐部門采集打標記的話單，通過全網(wǎng)分發(fā)體系，一方面?zhèn)魉徒o客戶的歸屬地，用于向用戶提供詳單;同時將話單匯聚在一起，用于匯總向企業(yè)需要收取的費用。
第三步是運營服務(wù)，包括為前向個人客戶提供的話費減免、查詢等服務(wù)，以及為后向企業(yè)客戶提供的對賬、結(jié)算、繳費等服務(wù)。
總結(jié)下來，要實現(xiàn)后向流量業(yè)務(wù)，不僅跨越了運營商的不同部門、不同地域，而且要為前向的個人客戶和后向的企業(yè)客戶同時提供服務(wù)，更麻煩的是：后向流量業(yè)務(wù)的變化繁多，每開通一項具體的業(yè)務(wù)，都需要按照特定的場景重新進行運營準備，這與其他業(yè)務(wù)相比最與眾不同的地方。
障礙2：是商務(wù)談判相當艱巨。雖然雙方都有合作意向，但當談判涉及到具體的需求和價格時，往往異常艱苦，甚至不歡而散。
談判第一難在于業(yè)務(wù)交流。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很容易就能接受后向流量的概念，與運營商達成合作意向;但是具體的業(yè)務(wù)組織、技術(shù)配合、商務(wù)合作等方面，很多都不清楚。后向流量是運營商的新業(yè)務(wù)，沒有發(fā)展為成熟商業(yè)合作模式，缺乏規(guī)范的技術(shù)標準和運營流程，只能邊摸索邊前進。開會時吵作一團，卻沒有找到問題的關(guān)鍵所在，雞同鴨講，溝通的基礎(chǔ)差、效率低。
談判第二難在于需求溝通。運營商開展后向流量業(yè)務(wù)的營銷目標是集團客戶，雖然后向流量已經(jīng)抽象提煉出了幾種相對成熟的模式，但是到了具體的業(yè)務(wù)設(shè)計和使用場景，每一單的需求仍有不同。為了創(chuàng)新和變化，需求的內(nèi)容總會發(fā)生調(diào)整，而即使只是稍作調(diào)整，都需要業(yè)務(wù)與技術(shù)人員進行大量的溝通協(xié)調(diào)，才可能達成一致。
談判第三難在于價格協(xié)商。購買后向流量做營銷推廣會產(chǎn)生多大的效果，商家對這一新事物并沒有底，因此往往不敢投入太多的資金;同時主觀上認為運營商應該給個實惠的業(yè)務(wù)批發(fā)價格，所以對價格的期望值相當?shù)?。然而流量業(yè)務(wù)是運營商未來的主要收入來源，后向流量是一個剛剛起步的小業(yè)務(wù)，一旦這個口子開了，推動流量單價迅速下滑，未來運營商怎么活?因此在價格上運營商并不愿做過多讓步。在價格問題上，雙方原本的立場差異就比較大，再加上都不愿意讓步，這就使價格談判成為合作前最難邁的一道坎。
去年成立“后向流量產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”的目標之一，就是聚合起中小規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司的需求，在一定程度上提升與運營商談判的議價能力。然而分析后就能意識到：聚合起來的商家具體需求并不一樣，因此對于運營商和商家來說，合作還得一單一單分別進行，再加上價格談判沒有進展，聯(lián)盟的價值大打折扣，逐漸失去了存在的意義。
障礙3：是運營質(zhì)量堪憂。后向流量業(yè)務(wù)是統(tǒng)一組織、一點支付的全網(wǎng)業(yè)務(wù)，與傳統(tǒng)的兩級運營體系間存在各種不匹配。
從運營準備環(huán)節(jié)看，開通一項全網(wǎng)的后向流量業(yè)務(wù)，以中國移動為例，需要在全國近千臺GGSN設(shè)備上配置數(shù)據(jù)，需要在31省進行支撐系統(tǒng)參數(shù)變更，需要每個省公司對客服口徑和服務(wù)要求進行調(diào)整，理論上在上線前需要對每一個業(yè)務(wù)場景進行測試和驗證。然而巨大的工作量與超緊到底進度要求之間，形成了不可調(diào)和的矛盾，因此往往在運營準備工作并未全部就緒的情況下，業(yè)務(wù)帶病上線。
從計費結(jié)算環(huán)節(jié)看，對后向流量產(chǎn)生的話單，采集、預處理、計費、批價等模塊都要進行針對性改造，數(shù)據(jù)信息需要在省公司和總部的多套系統(tǒng)之間交互數(shù)十次，才能完成業(yè)務(wù)要求。而這套新業(yè)務(wù)的處理流程是疊加在傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)之上，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，無論是向客戶多收費，還是對商家收錯錢，都會引發(fā)不小的麻煩。
從售后服務(wù)環(huán)節(jié)看，無論是運營商還是合作商家，都沒來得及建立一套完整的服務(wù)流程，用戶的投訴多是人工處理，效率低，甚至出現(xiàn)丟單漏單投訴無人理的情況。而且后向流量業(yè)務(wù)涉及眾多部門和處理環(huán)節(jié)，即使找到了問題所在，要解決起來也需要花很長時間。我聽到過不止一個客戶經(jīng)理抱怨：“做后向流量業(yè)務(wù)得罪了(集團)客戶，以后再也不推這個業(yè)務(wù)了?！?/p>
雖然困難重重，但后向流量業(yè)務(wù)還在推進，巨大的投入后也產(chǎn)生了一定回報。此時，我們更需要反思，為什么如此“叫好”的業(yè)務(wù)卻身陷重圍，能否以互聯(lián)網(wǎng)思維讓后向流量業(yè)務(wù)獲得重生
運營商不能按照前向收費的思路做后向流量業(yè)務(wù)，或者說要學會開展面對集團客戶的運營。
運營商做前向收費面對的是個人客戶，因此在規(guī)則化基礎(chǔ)上的精細化，對每一張話單、每一筆業(yè)務(wù)都要計算得清清楚楚。運營商的傳統(tǒng)計費系統(tǒng)優(yōu)勢在于強大的并行處理計算能力，把清晰、明確的規(guī)則固化到系統(tǒng)中，由高性能計算設(shè)備自動處理;相應的，對規(guī)則的應變能力較差。
運營商喜歡做加法，不習慣做減法；經(jīng)常不斷上線新業(yè)務(wù)，而對既有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不敢削減下架。所以在探索新型商業(yè)模式的過程中，運營商很難下決心進行顛覆性創(chuàng)新，經(jīng)常只是對舊有流程進行微調(diào)，時間久了，規(guī)則越來越復雜、運營難度越來越大，運營成本越來越高。
而后向收費面對的是集團客戶，其商業(yè)協(xié)議往往需要以客戶為中心，規(guī)則和需求很難固化。如果讓運營商的傳統(tǒng)計費系統(tǒng)支持靈活的規(guī)則變動，就好比讓一艘超大噸位的戰(zhàn)艦追著小舢板走“之”字路線，資源消耗巨大，也不可能跟上節(jié)奏。如果后向流量的計費是把不向客戶收轉(zhuǎn)移向后向商家收，那么運營商的資源消耗永遠難比換來的收入。
因此，需要建立一套小規(guī)模的、適應規(guī)則快速變化的支撐系統(tǒng)，配合以具備靈活運營能力的組織，來滿足集團客戶的個性化運營需求；而后通過契約制的方式，實現(xiàn)集團客戶運營單位與傳統(tǒng)運營體系之間的市場化結(jié)算。這樣，一方面能最大限度減少對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和運營體系的影響和干擾；另一方面賦予集團客戶運營單位自主權(quán)，讓他們得以輕裝前進，開展簡化、集約的運營，更好地滿足集團客戶的個性化需求。
運營商體量超大，商家購買后向流量的費用與運營商的前向收入相比，簡直是九牛一毛。所以如果只是盯著把既有收入從前向收費轉(zhuǎn)到后向收費，那么后向流量業(yè)務(wù)永遠無法成為運營商的主流業(yè)務(wù)。后向流量業(yè)務(wù)的目標是創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)生新的需求、激活新的能量，拋開現(xiàn)在的成功經(jīng)驗和業(yè)務(wù)，后向流量才可能在涅之后，獲得新生。