[ O2O研究 ] 餐飲業(yè)會被互聯(lián)網(wǎng)顛覆

面對互聯(lián)網(wǎng)時代變局，新辣道總裁李劍表示，新辣道將會從三個維度擁抱互聯(lián)網(wǎng)；他堅信“羊毛出在豬身上”并非不可能，積極踐行跨界思維。

我理解的“互聯(lián)網(wǎng)化”

我們內部對于互聯(lián)網(wǎng)化的理解，可以歸結為這幾個維度，第一，內部的信息化，基于互聯(lián)網(wǎng)的管理，內部溝通交流的信息化的平臺的搭建。四年前，我們就開始進行內部的信息化建設，包括基于內部的、構建在Oracle平臺上的、一個全面的ERP系統(tǒng)，這幫我們解決了從排班、員工管理到定存等一系列的問題。

還有一大部分就是一個比較大的體系，我們的會員體系，即CRM，我們對客戶的管理。CRM我們已推行了三四年，現(xiàn)今擁有100多萬會員，在全國中餐體系里，我們算是擁有會員量最大的企業(yè)，他們?yōu)樾吕钡赖臓I業(yè)額貢獻了50%以上。

這兩部分基本上就構成了我們內部的系統(tǒng)。

第二，外部的信息化溝通，針對消費者人群，做一些互聯(lián)網(wǎng)化營銷方式，通過互聯(lián)網(wǎng)的一些應用和顧客進行溝通交流。目前，我們對外的行銷手段大都通過新媒體來實現(xiàn)。

基于一個龐大的會員系統(tǒng)，我們不斷和會員互動，在玩的過程中實踐互聯(lián)網(wǎng)思維，慢慢地將會員變成社群，轉換成我們微信粉絲會員。我們玩了很多好玩的事，做了很多在業(yè)內有影響力的行銷案子，像產品的起名，新調整的菜品定價，甚至是宣傳語、推廣方式，全部都是由會員來推動的。

第三，整個商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)化的轉變，即整合跨界。

我們會用顛覆性的、互聯(lián)網(wǎng)化的思維來改變商業(yè)模式。這次和《小時代3》的合作就是一個非常經典的嘗試和案例。

首先，我們將彼此理解成流量、客群，在傳播上互相把對方的客群理解成一個媒體，這是互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)模式改造的一個比較典型的點。我們將所有商場里投放的自主貨源的媒體廣告，全部替換成我們合作的菜單版本，像我們這樣一個擁有成千上萬顧客和粉絲的企業(yè)來說，在傳播上的影響力還是很大的；而《小時代3》也有成千上萬的粉絲，之前他們微博轉載了一條關于我們商場里的媒體廣告，評論轉發(fā)很高。

第二，雙方的獲利模式發(fā)生了改變。這一次，我們聯(lián)合推出一款套餐，叫“小時代套餐”，我們出飯，他們出關于電影的一些精神層面的東西，包括電影票。這個套餐大概賣兩百多一份，賣完分傭，他們10%，我們90%。

這里面最大的啟發(fā)在于，電影最早是靠賣電影票獲利，2.0版本是靠貼片，現(xiàn)在應該到了3.0版本，靠的是和電影有關聯(lián)性作用的跨界。

在獲利上，新辣道會發(fā)生本質性的一些商業(yè)模式的轉變。這些都是我們在互聯(lián)網(wǎng)化思維下的3.0版本的應用。最早是對內，其次是行銷，現(xiàn)在我們叫整合跨界。關于整合跨界，我們還有比較大的方案，比如說銀行，可能是和手游，我們進行了很多的互動。當然這個前提都是基于：第一，我們內部要有這樣的思維；第二，我們已經構建起了連接，就是內外的連接和顧客的連接，線上、線下的連接，也很順暢了。

基本上，我對互聯(lián)網(wǎng)化思維的了解，就是圍繞這三個維度展開的。

跨界，讓羊毛出在豬身上

現(xiàn)在，我們更多的還是基于對品牌特質，將一些人關聯(lián)起來，但這些關聯(lián)起來的人目前還比較松散，黏度不夠。如何解決這問題？第一，讓他們社群之間的活躍度和黏性變得夠大。第二，利益的關聯(lián)，比如我們和交行合作的一個案例，只要通過掃描桌子左下角的二維碼辦理交行信用卡，顧客立馬就可獲贈100元。后來我們和招行合作，用招行信用卡刷一單，招行會貼補40塊。這些讓獲利模式發(fā)生了改變。

我們可不可以大膽設想一下，未來，天下有免費的午餐。這樣免費的午餐就是基于跨界、連通、媒體屬性、彼此客群的交流和認可。

四點微創(chuàng)新，打造極致產品

我覺得，餐廳的產品，第一它是廣義上的產品，我就把它理解成消費體驗，即價格、環(huán)境、服務、產品，從這四個維度，基本上會全面地讓消費者感受到餐廳的產品怎么樣。我從這四個維度來談我們的核心問題，就是讓消費者不斷地回到消費者的體驗上去。

在價格策略上，我們進行了創(chuàng)新。我們每年會改兩次菜單，改的時候會廣泛收集粉絲意見，說白了就是粉絲來定價。先讓顧客有極致的體驗，我們再談未來怎么整合，對于供應鏈，對于開店策略，包括跨界行銷方案，如果沒有了顧客這些還有什么價值？6月1日推出的最新菜單，整體價格較以往下調了15%，顧客反響非常棒，前期試點的平均客流量增長了34%。我們犧牲一些毛利，但擁有了更多的客流量，營業(yè)額也水漲船高了。

環(huán)境氛圍這一部分，我們專門有一個優(yōu)化部，會不斷地進行優(yōu)化。

服務上的優(yōu)化也是同理，我們會根據(jù)顧客的反饋信息，不斷地去優(yōu)化流程，讓服務更簡化。我們傾向以更低成本的提供給客人夠用的服務，這是我們的一個思路和出發(fā)點，過重或者過為復雜的服務，成本最終是要轉嫁給消費者的。我們希望將省下來的利潤真正實惠地反映在我們的價值上，讓消費者體驗到。

產品，是我們的靈魂。我們的產品始終關注在兩個維度上，第一個叫標準化，第二個叫產業(yè)化。

產品要有足夠的差異，客人不會為沒有特點的，沒有附加值的產品買單。有差異性的高附加值的產品，能夠被標準化嗎？我們認為可以，我們會嚴格的去塑造品類，這個品類首先要有獨到的差異性。我們內部有個說法叫“非常六加一”，即新辣道火鍋有六款始終是常規(guī)的，但永遠會推出一款新的，新一代夠好就會擠掉原來一款排名不好的產品。新產品的優(yōu)勝劣汰模式，保證了魚鍋在研發(fā)上不斷地推陳出新。

激活基層員工，本質就是簡單快樂

對于基層員工的管理，我覺得，本質就是簡單快樂，這是今天我們三個關鍵詞里面的一個。首先，要聚焦做這個事最主要的目的什么。這個問題不想清楚，就容易在細微末節(jié)上做過多的控制和要求。新辣道是以產品為特長的企業(yè)，在味道上會做到極致，但服務可能就是80分的水準。所以在服務上，在體驗上，對于基層員工，我們看到的核心問題還是減少控制，簡化流程，充分地信任人性。

第二，管理模式變革，推行輔導制，消除層級概念。在內部，我們更多的是成立項目小組，挑選項目專長者負責，充分發(fā)揮人的個性，同時我們會配備一個導師，幫助他協(xié)調資源。

第三，鼓勵內部創(chuàng)新，取消不必要的部門。

餐飲業(yè)一定會被互聯(lián)網(wǎng)顛覆

對于雕爺、黃太吉這樣的一些品牌，他們讓業(yè)內的人有了一些觸動，沒有他們這樣的觸動，像我們這種有一定體量的餐飲業(yè)(的創(chuàng)新)會慢很多。這些“攪局者”一出現(xiàn)就不斷地刺激你，讓你必須顛覆性地去改變。

至于彼此之間的短板，傳統(tǒng)企業(yè)比較擅長于做有、做實，(雕爺、黃太吉)這些企業(yè)比較擅長于做無、做虛。這像陰陽的兩極，新辣道等傳統(tǒng)企業(yè)通常一步一步的開店，一步一步的做產品，扎扎實實的做實體的東西，這是餐飲業(yè)的不好，但也是餐飲業(yè)的好處。雕爺?shù)群髞碚邿o論怎么虛空轉化，還得一個店一個店得開，因為餐飲他不像互聯(lián)網(wǎng)，是一個完全線上的體驗。像新辣道這種傳統(tǒng)的企業(yè)，轉到互聯(lián)網(wǎng)上要學會互聯(lián)網(wǎng)化的語言、行銷手段去做好餐飲工作，雕爺他們也得扎扎實實的把線下的顧客體驗做舒服了。

餐飲業(yè)會被互聯(lián)網(wǎng)顛覆嗎？我的觀點是一定會被顛覆。三年前，我在內部說過一句話，我們是做餐飲的，互聯(lián)網(wǎng)永遠不能顛覆的最后一個行業(yè)就是餐飲業(yè)。后來，有一天我突然想明白了，我錯了。有互聯(lián)網(wǎng)思維的餐飲企業(yè)一定會顛覆沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的餐飲企業(yè)。不過，餐飲業(yè)確實是個傳統(tǒng)行業(yè)，如果說顛覆，我倒覺得可能會進化，慢慢地會有一批有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的企業(yè)進化出來。

目標是最沒價值的東西

我相信每一個企業(yè)家或者每一個人都有一個屬于他自己的世界觀、價值觀，一切外在的表現(xiàn)都是他價值觀的表現(xiàn)。我一直在思考一些問題，一個人活著的意義在哪里？

我覺得人最寶貴的東西其實就是經歷。我會把經歷視同為最主要的財富，這是一個比較重要的觀點?；谶@個觀點，我不太會去享受這個經歷，但我會把經歷看得很重，好處就是第一不抱怨過去，第二不會恐懼未來。

新辣道是一個目標導向很強的企業(yè)，我們有自己的二十五年規(guī)劃，五五規(guī)劃，五年規(guī)劃，每一年的預算，每個季度的開店數(shù)，都是有目標的。但內心里面，我認為，目標其實是最沒價值的東西，它最大的意義是讓過程變得有意義。

我們需要目標，但目標是用來實現(xiàn)的嗎？實現(xiàn)的瞬間貌似巔峰，實則也是低谷。所以最好的方法就是一個企業(yè)或者一個個人，能夠有一個，他認為一定能實現(xiàn)，但是可能窮其一生都實現(xiàn)不了的，一個所謂的終極意義上的目標，然后他樂此不疲的在這個目標里面去行走。在這個過程里，我覺得這樣，人可能就很爽。

企業(yè)家的思想深度直接決定企業(yè)的未來

一個企業(yè)的本源是什么？企業(yè)的本源基本上就是企業(yè)家的思維，他的思想上的深度或者廣度，直接決定企業(yè)的格局，決定企業(yè)的未來。

我覺得，我唯一感謝的差不多就是我40歲的年齡，我可能經歷了60歲的人才能有機會經歷的一些事情。比如很年輕就創(chuàng)業(yè)，然后很快就變得非常有錢，在誘惑中迷失方向。28、29歲企業(yè)倒掉之后，我開始接觸很多宗教方面的人，在儒釋道方面做了很多深層次的思考。

這些經歷幫助我重新開始創(chuàng)業(yè)，讓我有機會創(chuàng)造了一個十幾億規(guī)模的企業(yè)，這個過程中，我又敦促自己去閱讀很多書籍，將所學用于實踐。

回顧過去，我想成功的關鍵就是，我有機會比別人多走一點路，多經歷一點事，多讀一點書，多了一點實踐，而我又經常去思考總結。?

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