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已過巔峰？偉大顛覆者亞馬遜面臨被顛覆的危險[app開發(fā)]

已過巔峰？偉大顛覆者亞馬遜面臨被顛覆的危險

亞馬遜（Amazon）的金牌會員日（Prime Day）促銷活動在社交媒體上備受詬病，被視為一大敗筆。該活動能否如愿以償?shù)匚噘徫镎哌M入金牌服務(wù)的世界？時間會給出答案。盡管如此，像這種搶占新聞版面的活動是亞馬遜發(fā)展進化的一部分，無疑旨在維持其作為顛覆者的地位。

亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫?貝索斯想要建立無所不包的“萬貨商店”，但他的這種想法看起來越來越不可能。――圖注

但這種發(fā)展進化可能不足以使顛覆零售行業(yè)的巨獸亞馬遜避免被顛覆的命運。

為什么？亞馬遜目前過于偏重電子商務(wù)，這違背了全球零售行業(yè)的發(fā)展方向――線上、線下、個性化和社交購物的無縫融合。亞馬遜沒有大規(guī)模投資可以進一步延長盈利能力的線下零售，因此該公司可能會喪失長久以來享有的競爭優(yōu)勢。

“亞馬遜無法只靠電子商務(wù)生存下去?！盠2 Research公司創(chuàng)始人、紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院教授斯科特?蓋洛威（Scott Galloway）在今年1月舉行的DLD15大會上說，“實體商店是電子商務(wù)世界里的新時尚，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了那些極其穩(wěn)健靈活的倉儲空間，它的名字叫實體商店?！?/p>

亞馬遜已經(jīng)在大學(xué)校園里開設(shè)了一間商店，據(jù)報道還有意收購電子產(chǎn)品零售商RadioShack的實體店。亞馬遜明確承認，擅長于融合線上和線下業(yè)務(wù)的某些傳統(tǒng)零售商對該公司造成了威脅。

實體店是零售組合中的重要組成部分。需要證據(jù)？

請看以下幾點：

國際購物中心協(xié)會（International Council of Shopping Centers）的數(shù)據(jù)顯示，美國購物中心的入駐率在2014年達到94.2%，創(chuàng)27年來新高。購物中心的基礎(chǔ)租金在2014年提高6.5%，連續(xù)第三年出現(xiàn)上漲，創(chuàng)2008年以來最高水平。

包括梅西百貨（Macy’s）、諾德斯特龍(Nordstrom）、沃爾瑪（Wal-Mart）和迪克體育用品（Dick’s Sporting Goods）在內(nèi)的混合型零售商是少數(shù)幾家電商業(yè)務(wù)增速快于亞馬遜的公司，而且他們的電商業(yè)務(wù)實現(xiàn)了盈利。

德勤數(shù)字（Deloitte Digital）的數(shù)據(jù)顯示，到今年底，零售店每賣出1美元的貨品，將有多達64美分是受到數(shù)字活動的影響。

美國零售聯(lián)合會（National Retail Federation）和弗雷斯特研究公司（Forrester Research）的數(shù)據(jù)顯示，三分之二的零售公司首席信息官表示，將電子商務(wù)、移動、社交、郵購和實體店銷售渠道融合起來是他們的第二要務(wù)，僅次于數(shù)據(jù)安全。

《2015在線購物者狀況報告》（2015 State of the Online Shopper）調(diào)查了5,100名美國消費者，發(fā)現(xiàn)61%的人愿意向?qū)嶓w店退貨，而愿意通過寄送方式向零售商退貨的人只占到39%。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，不到半數(shù)的人在線上退貨時會進行二次購買，而70%的人在向?qū)嶓w店退貨時會再次購物。

憑借100多億美元的現(xiàn)金以及犧牲利潤來追求增長和市場份額的意愿，亞馬遜能夠在實體零售領(lǐng)域里站穩(wěn)腳跟。但不清楚投資者是否會支持這樣一個代價高昂的舉措，因為在配送技術(shù)和倉儲方面的大規(guī)模投入已經(jīng)拉低了亞馬遜的每股收益。

如果亞馬遜不投資實體店，那么如何提高利潤率？加價是一個選項，前提是亞馬遜愿意犧牲市場份額。但考慮到近期有關(guān)該公司將向非金牌會員提供8盎司以下免費送貨服務(wù)且沒有設(shè)定包郵門檻的新聞，因此加價似乎不太可能。

亞馬遜的送貨成本繼續(xù)高于運費收入，配送優(yōu)勢正遭到優(yōu)步（Uber）和Shyp等按需支付和送貨方式的侵蝕。

對亞馬遜造成威脅的另一個重要趨勢是社交購物。亞馬遜沒有將其觸角伸向社交媒體圈子。很多志趣相投的人聚集在在這些圈子里相互推薦產(chǎn)品。除了亞馬遜網(wǎng)站以外，該公司在線上沒有其他的存在形式，這在我們的超連通世界里是個缺點。亞馬遜無法吸引那些沒有購物意向的人前去購物。如今的消費者不再依靠單一的（實體或者虛擬）市場來發(fā)現(xiàn)和購物產(chǎn)品。

預(yù)計到2017年，營銷人員將花費近360億美元用來在社交網(wǎng)絡(luò)上打廣告以吸引那些購物者。社交媒體巨頭顯然正在加大投入力度。今年4月，Twitter宣布收購TellApart，通過廣告和電子郵件營銷向零售商提供跨設(shè)備重定向服務(wù)；Instagram讓零售商將Instagram廣告和產(chǎn)品頁面鏈接起來；Facebook增添了“購買”按鈕，并收購了電商搜索應(yīng)用TheFind；Pinterest推出了可購買圖釘（Buyable Pin）；谷歌（Google）雖然不是社交網(wǎng)絡(luò)公司，但很快也將在搜索結(jié)果旁邊設(shè)置購買按鈕。

L2 Research公司在2014年11月發(fā)表的一份報告顯示，各品牌平均參加七個社交媒體平臺。換句話說，亞馬遜不是唯一的選擇。商家不必承擔(dān)其品牌在亞馬遜網(wǎng)站上被稀釋的風(fēng)險。在亞馬遜網(wǎng)站上，出售產(chǎn)品的第三方靠最低價來爭奪客戶。

而且，AddShoppers對1萬家電商網(wǎng)站的數(shù)據(jù)分析顯示，從社交網(wǎng)絡(luò)訪問零售場所或者在社交網(wǎng)絡(luò)上分享產(chǎn)品信息的消費者，消費支出比其他購物者平均高出8.2%。

亞馬遜在社交媒體方面的行動，僅限于2014年5月允許Twitter用戶通過在推文中包含主題標(biāo)簽的方式，將物品添加進他們的亞馬遜購物車。此舉似乎沒有取得很大成果。

零售行業(yè)的另一股顛覆性力量是各品牌利用內(nèi)容來吸引消費者并擴大品牌價值。如今，領(lǐng)先的零售商正在利用他們的主場優(yōu)勢，通過投資和擁抱內(nèi)容與商務(wù)來述說他們的品牌故事。這帶來了亞馬遜無法匹配的購物體驗，有些品牌正是出于這個原因而避開亞馬遜。

例如：杰西卡?阿爾巴（Jessica Alba）在3月份舉行的西南偏南大會（South by Southwest Conference）上說，她不會在亞馬遜網(wǎng)站上銷售她的Honest牌天然產(chǎn)品（2014年銷售額為1.5億美元），因為她不想失去對客戶體驗的掌控。

總體上來說，亞馬遜網(wǎng)站上可供選擇的產(chǎn)品非常多，但并非無所不包。很多品牌零售商和著名品牌沒有在亞馬遜網(wǎng)站上直接銷售產(chǎn)品。L2 Research公司的數(shù)據(jù)顯示，只有16%的奢侈時尚品牌正式登陸亞馬遜。

2014年初，據(jù)說亞馬遜與J.Crew、Abercrombie & Fitch和內(nèi)曼馬庫斯（Neiman Marcus）等零售商展開協(xié)商，希望將這些品牌的產(chǎn)品引入亞馬遜網(wǎng)站，但最后無果而終。

零售行業(yè)的下一次重大顛覆已經(jīng)到來，由無數(shù)的點擊、實體店的便利性、社交購物和個性化品牌體驗所推動。顛覆是商業(yè)世界的自然選擇，會導(dǎo)致那些看似不可撼動的公司變得脆弱。福布斯指出，在五十年前，財富500強企業(yè)的預(yù)期壽命是75年左右?，F(xiàn)在，這個數(shù)字不到15年，而且還在縮短。

毫無疑問，像亞馬遜這樣的在線市場將在零售版圖上擁有一席之地，但無所不包的“萬貨商店”不會成為現(xiàn)實。為什么？因為在這個互聯(lián)的世界里，品牌和消費者比以往任何時候都更加容易找到彼此。歸根結(jié)底，這就是你能給客戶什么樣的選擇和便利性，任何一家公司，再有雄心抱負，也不能與之相悖。

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Facebook不愿在電商落伍 再測試在線商店服務(wù)[app開發(fā)]

Facebook不愿在電商落伍 再測試在線商店服務(wù)

　　電子商務(wù)市場的繁榮景象業(yè)已吸引了大批公司的加入，這一市場的強大誘惑力更讓諸多大公司垂涎欲滴，這不，就連社交網(wǎng)絡(luò)大鄂Facebook也想到電子商務(wù)市場彰顯身手。

　　如今，F(xiàn)acebook又在電子商務(wù)領(lǐng)域著手進行一次新嘗試。Facebook目前正在測試一項新功能，此功能可以讓一些中小企業(yè)通過他們的Facebook頁面來銷售貨物。其中的一些網(wǎng)絡(luò)商店還可以允許用戶直接在Facebook社交網(wǎng)站上瀏覽和購買產(chǎn)品，其它一些功能則是可以指引用戶遷移到零售商的網(wǎng)站。

　　Facebook公司一位發(fā)言人表示，目前已經(jīng)數(shù)量幾家零售商和電子商務(wù)公司在測試移動版與桌面版的Facebook新功能。不過，這位發(fā)言人并未具體指出是哪些公司。

　　Facebook測試電子商務(wù)新功能的消息最初由美國科技博客BuzzFeed率先報道。Facebook的這些新舉措也是該公司最新嘗試在自己的頁面上精心推出商務(wù)業(yè)務(wù)的一系列重要舉措。

　　也就是說，F(xiàn)acebook正在努力嘗試推出自己的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。據(jù)市場研究機構(gòu)Alexa的數(shù)據(jù)，F(xiàn)acebook是全球訪問量第二大的網(wǎng)站。長期以來，諸多零售商也一直將此社交網(wǎng)站看作是他們增加銷售額的最有潛力的合作門戶網(wǎng)站之一。

　　Facebook本身并不銷售商品，但是，該公司希望其網(wǎng)站上的購物者能夠吸引更多的廣告主，從而進一步幫助Facebook提升營收。此番測試這些新功能，也體現(xiàn)了Facebook內(nèi)部正在開展更多的努力措施來強化該公司的業(yè)務(wù)組合，并以此深入電子商務(wù)領(lǐng)域。

　　事實上，F(xiàn)acebook的諸多競爭對手，例如谷歌(微博)、Pinterest和Twitter等，也都在積極嘗試電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　從目前的情況來看，F(xiàn)acebook在電子商務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)取得了一些進步，例如，在線零售商Zulily和Everlane的客戶就可以通過Facebook的Messenger應(yīng)用來追蹤買家的訂單情況。

　　但是，電子商務(wù)領(lǐng)域的諸多專家也提出了質(zhì)疑，即用戶能否在Facebook網(wǎng)站從社交活動轉(zhuǎn)化為購物活動。另外，到底會有多少零售商會注冊Facebook，這也是未知數(shù)。畢竟，零售商一直都在小心翼翼地保護他們與客戶之前的關(guān)系。

　　Facebook盡管在電子商務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)邁出了一些步伐，并取得了一些進步，但總體而言，該公司此前的一些電子商務(wù)努力舉措?yún)s表現(xiàn)得較為一般。據(jù)彭博資訊在2012年初的一篇報道，早在2011年4月份，GameStop就已經(jīng)在Facebook網(wǎng)站開設(shè)了一家商店，但卻在六個月之后悄然關(guān)閉。

　　主要原因就是此網(wǎng)絡(luò)商店的流量極低，而且客戶也總是光顧GameStop自己的電子商務(wù)網(wǎng)站。其他一些零售商，包括Gap、J.C. Penney和Nordstrom等，都曾先后在Facebook網(wǎng)站開設(shè)在線商店，但又都相繼關(guān)閉了這些商店。

　　行業(yè)專家瓦德?格登(Wade Gerten)表示，F(xiàn)acebook此前在電子商務(wù)方面的一些努力措施也屢遭挫折，原因就是人們不習(xí)慣通過Facebook來購物。

　　格登目前擔(dān)任家居與電子商務(wù)公司Evine Live的副總裁，他表示：“一旦有人看到商店，轉(zhuǎn)換率往往會很高，但關(guān)鍵的問題是，幾乎所有人都對Facebook上的網(wǎng)絡(luò)商店熟視無睹?！?/p>

　　在過去四年中，智能手機已經(jīng)異軍突起。不過，零售商們還沒有發(fā)現(xiàn)移動應(yīng)用能夠成為流量與銷售的持續(xù)渠道。然而，據(jù)市場研究機構(gòu)Cowen & Co最新的報告，F(xiàn)acebook大約占據(jù)了所有移動流量的三分之一份額，這也就意味著，在移動領(lǐng)域的電子商務(wù)業(yè)務(wù)方面，F(xiàn)acebook蘊含著較大的潛力。

　　Facebook公司主管小企業(yè)業(yè)務(wù)的副總裁今年4月曾向媒體表示，F(xiàn)acebook也在努力推動企業(yè)主來振興他們的Facebook頁面，用戶也可以通過自己的手機來了解一些小企業(yè)。這就意味著，用戶也將能夠通過Facebook電子商務(wù)業(yè)務(wù)來開展預(yù)訂機票等業(yè)務(wù)。

　　格登表示，移動業(yè)務(wù)的增長正在激勵一些零售商再度到Facebook網(wǎng)站嘗試開設(shè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，而且零售商也可能通過購買某一用戶的Facebook消息流中的廣告而增加他們頁面的流量。

　　如果一家零售商在Facebook上開設(shè)商店，那么用戶也可能會更愿意通過此網(wǎng)絡(luò)商店購物，只要這些用戶被引入到這家網(wǎng)絡(luò)商店之中。不過，格登還是提出一自己的質(zhì)疑。他表示：“這其實就是一種行為，我認為人們不會通過那種方式購物?！?/p>

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Uber被微信“系統(tǒng)抖動” 那誰抖動了微信？[app開發(fā)]

Uber被微信“系統(tǒng)抖動” 那誰抖動了微信？

　　這幾天最有趣的消息莫過于Uber相關(guān)關(guān)鍵字被微信屏蔽的事。騰訊的回應(yīng)說“系統(tǒng)抖動”造成的這次屏蔽，結(jié)果引起了更多爭議，有人表示相信，有人表示不信。馮大輝在小道消息里面說他相信這個解釋，而我，則是半信半疑，我相信這件事一定有技術(shù)因素，但我同樣相信背后有非技術(shù)因素影響，故為半信。

　　百度百科有一個“系統(tǒng)抖動”定義，那個解釋跟這件事完全沒關(guān)系。所以，我們先猜測下系統(tǒng)抖動到底是什么，會造成什么影響。

　　在互聯(lián)網(wǎng)以及計算機行業(yè)，系統(tǒng)抖動本來也不是一個嚴謹?shù)墓こ堂~，不同的系統(tǒng)設(shè)計和架構(gòu)，會出現(xiàn)完全不同的狀況。如果非要概括一下，微信所指的應(yīng)該是指因為分布式系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步的差異，從而造成的系統(tǒng)表現(xiàn)出來的不一致狀態(tài)。中國用戶比較容易體會到類似的系統(tǒng)抖動，大概有兩個案例，其一是所謂的Google Dance，就是在Google上時而搜不到一個網(wǎng)站，過幾天又可以搜到了。這是因為Google在更新巨大的網(wǎng)頁索引庫的時候，不同節(jié)點的索引版本不一樣，導(dǎo)致排序算法暫時混亂。而過了一段時間，數(shù)據(jù)同步了，自然也就好了。如果你從來沒注意過這件事，可能是因為在中國一會能訪問Google，一會又不能訪問。這就是其二，偉大的GFW系統(tǒng)封網(wǎng)站的時候出現(xiàn)了類似問題，大多數(shù)情況下會封掉Google，但某些時候因為數(shù)據(jù)同步和更新的問題，又導(dǎo)致Google被解封，用戶就感覺偶爾能訪問一下，但大部分時間不行。

　　這兩個例子說明這類技術(shù)問題確實很常見，最終用戶也很容易會感知到它的存在。但這種技術(shù)問題的特征應(yīng)該是偶然發(fā)生，持續(xù)時間不長，并且分布平均。比如Google Dance不可能只針對一個網(wǎng)站出現(xiàn)，而是機會平均被各種網(wǎng)站遇到，如果每次都是騰訊域名下所以頁面都搜索不到，那就不是系統(tǒng)抖動了。而GFW抖動造成被封網(wǎng)站突然能用，也不僅僅限于Google，其他網(wǎng)站，比如Facebook、Twitter也時而會出現(xiàn)突然能訪問的狀況，如果這些都不熟悉，順便說一聲，著名的1024網(wǎng)今天突然能訪問了…按照這個特征對照一下Uber遇到的情況，就會覺得這不是常規(guī)意義的“系統(tǒng)抖動“。

　　我自己寫不少Uber相關(guān)的文章，對Uber非常關(guān)注，微信上也有不少在Uber工作的朋友。時而會遇到他們說自己的官方帳號不能訪問了，或者貼個圖問大家能不能看到。對Uber的屏蔽一直是逐步升級的，而且也確實持續(xù)了三個月。系統(tǒng)如何抖動，和架構(gòu)設(shè)計和原理有很大關(guān)系，但既然叫做抖動了，它必須得是在抖才合理。想想抖動這個詞在現(xiàn)實世界本來的含義是什么?抖，應(yīng)該是忽然向上、忽然向下，一會兒正常、一會兒不正常，這樣才叫抖。Uber是持續(xù)遇到問題，一邊倒，這怎么能叫做抖呢?我覺得叫做“系統(tǒng)傾翻”更符合這種一邊倒情況。

　　微信的反垃圾攔截系統(tǒng)具體設(shè)計和算法不得而知，但所有反垃圾系統(tǒng)使用的數(shù)學(xué)方法萬變不離其宗。它肯定是一種基于概率的過濾器算法。我并不打算在這解釋數(shù)學(xué)原理，霍金說：“一本書中多一個數(shù)學(xué)公式就會減少一半讀者”，所以我就一個公式也不寫，只解釋一下大致原理。

　　以比較常用的貝葉斯過濾器當(dāng)例子，貝葉斯概率是從一個主觀假設(shè)開始，通過逐漸補充的數(shù)據(jù)計算來修正最初假設(shè)的過程。在這個過程中，主觀假設(shè)是可以隨便設(shè)置的，比如：假設(shè)公眾帳號發(fā)表的文章中，有30%是違反規(guī)則的垃圾文章。然后用事實去修正它。所謂修正，就是持續(xù)告訴系統(tǒng)這一篇不是垃圾，那一篇是垃圾的過程。在這個模式里面，最早的猜想叫做先驗概率，通過一系列的事實修正，最終得到的結(jié)果叫做后驗概率，后驗概率就可以用來判斷一篇文章是不是違規(guī)了。實際應(yīng)用系統(tǒng)會比這個復(fù)雜的多，但原理應(yīng)該差不多，總是根據(jù)一個假設(shè)和事實修正逐漸接近事實情況的優(yōu)化過程。在這個過程中，四處是可以調(diào)整的參數(shù)，并且會直接影響最終效果。在這類系統(tǒng)中，如果不是專門為Uber調(diào)整了某些參數(shù)，我實在沒法從技術(shù)角度理解這種所謂的系統(tǒng)抖動是如何發(fā)生的。

　　退一步說，就算真是系統(tǒng)自發(fā)的錯誤行為，相關(guān)團隊也應(yīng)該早就應(yīng)該通過優(yōu)化的方式解決這一問題，而不至于等到大眾媒體都開始關(guān)注才發(fā)現(xiàn)。就說誘導(dǎo)分享這件事，整個微信世界還有比滴滴紅包更頻繁，更廣泛的誘導(dǎo)分享嗎?恐怕找不出第二個案例來。但滴滴這樣做就是沒事，這如果也不是人工優(yōu)化參數(shù)的結(jié)果，我只能認為騰訊已經(jīng)孕育出了超越人類智能的人工智能了。據(jù)Uber的官方說明，他們此前已經(jīng)多次和騰訊聯(lián)系試圖解決問題，結(jié)果就是解決不了。另外一方面，Uber中國團隊也有不少曾經(jīng)在騰訊工作過的人。無論是私下渠道還是公開渠道，騰訊應(yīng)該都不會是這幾天才知道這件事存在吧。這些情況放在一起，就更不是單一技術(shù)問題能夠解釋的。

　　另外，我時而會舉報一些確實是”誘導(dǎo)分享“的文章，以試圖測試微信的行為模式。不過到目前為止無一成功，都被系統(tǒng)回復(fù)了舉報失敗?？梢娺@個誘導(dǎo)分享的判斷門檻并不低，對比前一段常見的Uber相關(guān)文章被“多人舉報”的情況，我不禁對這位”多人“同學(xué)非常佩服，一舉報一個準(zhǔn)。我時而感嘆世界上最強大的情報機關(guān)中，中國擁有兩個，一個是”多人“，一個是”朝陽群眾“。

　　我的“半信半疑“的半疑就來源于此。到現(xiàn)在為止，技術(shù)上的解釋沒法讓我相信。當(dāng)然了，技術(shù)上的解釋合理不合理并不重要，從阿里到騰訊，技術(shù)在關(guān)鍵時刻總是被拿出來“獨擋一面“，重要的是將來會怎么樣。

　　所以所謂半信，除了相信存在一些技術(shù)因素，即，確實和算法有一些關(guān)系，而不是直接屏蔽一個關(guān)鍵詞之外。我更愿意相信微信把事情做好的愿望。在中國普遍的職權(quán)不分的情況下，微信能回應(yīng)此事，并且確實在解決，已經(jīng)不容易了。

　　對于未來我就保持一個半信的態(tài)度。對于大企業(yè)內(nèi)部利益的平衡方式，是中國企業(yè)和美國企業(yè)最大的區(qū)別，當(dāng)然也可以認為是中國社會和美國社會最大的區(qū)別。每次大家說起來Google的某些團隊竟然要招聘SEO(搜索引擎優(yōu)化)人員，就覺得是個笑話，但這恰恰說明了Google內(nèi)部有防火墻，可以隔絕各部門利益。這是成為一個公平平臺的關(guān)鍵。這種公平，正是平臺型公司獲得信賴的關(guān)鍵。在中國，恐怕還沒有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司能做好這件事。

　　另外，這件事由Uber引發(fā)并不奇怪。Uber是罕見的大規(guī)模沖擊現(xiàn)實世界的公司，在之前，互聯(lián)網(wǎng)公司里面只有電商企業(yè)真正沖擊了現(xiàn)實世界。別說騰訊這樣一家企業(yè)，就算是各國政府不也正在Uber引發(fā)的浪潮中顛三倒四，做出各種怪事來嗎?

　　這里再順便說一個這幾天發(fā)生的好玩事。此前我寫過我們這個加拿大城市發(fā)生的Uber和市政府對抗的故事，最近這故事又有了新升級。本市出租車聯(lián)盟主席責(zé)怪市長，說應(yīng)該讓警方來按照《安省高速法案》嚴格執(zhí)法，打擊Uber。我們的市長竟然真的致電警方，要求警方嚴格執(zhí)法。對于一個三權(quán)分立的國家，這簡直是天大的笑話。市民簡直被震驚了，人們紛紛評論說市長你是Peace offer，有什么權(quán)利去要求Police Offer按照你的要求執(zhí)法啊?果不其然，幾天之后警方發(fā)言人得體的回復(fù)：“夏天是我們最忙的時候，我們最重要的職責(zé)是保護市民安全，打擊犯罪，保證交通暢通，其他不重要事務(wù)暫時沒人手專門處理?！?/p>

　　一個三權(quán)分立了上百年的國家，其首都都被攪和到這樣顛三倒四，恨不得和中國一樣設(shè)立政法委組織聯(lián)合辦公，騰訊做為一家公司稍微有點混亂也不算什么奇怪的事。

　　對于Uber這樣一家公司，并不需要給予他們特別的同情，只要給他們不要太不公平的環(huán)境即可。必須要說，微信在維護秩序和尊重用戶方面，做的已經(jīng)比其他中國互聯(lián)網(wǎng)公司好很多了，希望如這樣的抖動只是偶然現(xiàn)象。畢竟，用戶還是需要Uber的，這是強大而真實的需求，任何阻力都很難阻擋它。

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1號店之殤：創(chuàng)始人喪失控股權(quán)被迫去職[app開發(fā)]

1號店之殤：創(chuàng)始人喪失控股權(quán)被迫去職

劉峻嶺（左）和于剛（右）離開1號店讓外界頗為震驚

在經(jīng)過長期的醞釀后，1號店董事長于剛與CEO劉峻嶺終于宣布離開了一手創(chuàng)辦的1號店。

于剛和劉峻嶺日前表示，這次選擇是人生事業(yè)中最艱難的一次，也是最難以割舍的一次。

“我們把1號店看成我們的孩子，傾注了所有的心血和情感，我們吃飯，走路，做夢都想到1號店，1號店是我們的一切，我們用‘心’而不僅是用‘腦’做1號店?！?/p>

這是于剛和劉峻嶺經(jīng)過數(shù)個月內(nèi)心煎熬和充分思考后的選擇。而記者獲悉，在作出決定前，于剛和劉峻嶺已想好新的職業(yè)規(guī)劃，準(zhǔn)備運作醫(yī)藥電商“壹藥網(wǎng)”謀求東山再起。

禍起沃爾瑪高層換帥

于剛和劉峻嶺離開1號店讓電商行業(yè)受到震動。普遍看法是，1號店與控股股東沃爾瑪之間存在很大分歧，合作貌合神離。沃爾瑪需有業(yè)績體現(xiàn)，而1號店卻為了擴張市場仍在不斷燒錢，雙方經(jīng)營理念相悖。

一位電商行業(yè)CEO說，1號店規(guī)模做得很大，1年規(guī)模100多億元，但同時物流成本很高，虧損率也至少10%，相當(dāng)于年虧10多億，這與講究精細化管理的沃爾瑪來說，就是矛盾。

1號店股權(quán)結(jié)構(gòu)中，沃爾瑪占有51%股份，是最大股東，平安約持有30%多的股份，于剛和劉峻嶺持有約10%左右的股份。當(dāng)彼此有矛盾時，作為小股東的于剛離開也是正常現(xiàn)象。

一位1號店中高層表示，外界的看法是正確的，但太表面化，關(guān)鍵還是人起作用?？鐕髽I(yè)與投資公司的矛盾產(chǎn)生，及創(chuàng)始人出局故事，很多時候會讓人感到啼笑皆非。

這得從沃爾瑪入股1號店說起，電商是沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略，是重中之重。沃爾瑪最先找的是京東商城，卻由于要求控股權(quán)最終被京東集團CEO劉強東拒絕，隨后才找到1號店。

當(dāng)時沃爾瑪負責(zé)與1號店董事長于剛談判的是沃爾瑪全球CEO麥道克(Mike Duke)。在沃爾瑪入股1號店后，麥道克還曾參觀上海1號店辦公室，并與1號店全體員工交流談話。

也就是說，1號店獲得了時任沃爾瑪全球CEO的支持。可惜好景不長，2014年初，董明倫(Doug McMillon)接替麥道克，出任沃爾瑪百貨公司總裁兼CEO。

沃爾瑪全球總裁的易人很快帶來一連串反應(yīng)，并影響了其在中國市場的人事和業(yè)務(wù)調(diào)整。

2014年，沃爾瑪中國總裁兼CEO高福瀾(Greg Foran)升任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼CEO，在公司位于香港的亞洲區(qū)域總部辦公。其實，高福瀾這個中國區(qū)CEO的位置才坐了一年多。

隨后沃爾瑪中國COO柯俊賢(Sean Clarke) 升任沃爾瑪中國總裁兼CEO，接替高福瀾的位置。

有1號店中高層對騰訊科技表示，隨著沃爾瑪高層換帥，沃爾瑪與1號店之間的關(guān)系也變得很微妙，很多原來制定的計劃也實施不下去，發(fā)展勢頭正好的1號店突然遭遇了“橫禍”。

“你明白嗎，與1號店的協(xié)議是于剛跟前任沃爾瑪CEO談的，是前任的攤子。”上述人士說，現(xiàn)任沃爾瑪CEO沒必要替前任收拾“攤子”，于剛與沃爾瑪現(xiàn)任高層的關(guān)系也不如前任。

這種現(xiàn)象在中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司和作為收購方的洋巨頭之間并非首次發(fā)生，實際上，在阿里巴巴與雅虎身上也曾上演。

當(dāng)初，雅虎10億美元入股阿里巴巴，是由雅虎創(chuàng)始人楊致遠主導(dǎo)，阿里巴巴與雅虎還有很長一段蜜月期，但當(dāng)楊致遠被換下后，新CEO卡羅爾?巴茨(Carol Bartz)就不買阿里的賬。

這使得阿里巴巴集團董事局主席馬云與卡羅爾?巴茨關(guān)系緊張。前阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)CEO衛(wèi)哲曾表示，阿里與雅虎關(guān)系，就像逐漸疏遠的孫子和爺爺。“爺爺總是要去世的?！?/p>

事實上，雅虎與阿里關(guān)系直到卡羅爾?巴茨下臺才緩和。

內(nèi)部人士：于剛離開對1號店或是好事

于剛和劉峻嶺離開前，沃爾瑪高層也進行了挽留，有沃爾瑪電商高層對騰訊科技表示，“我們其實并不希望于剛和劉峻嶺從1號店離開，他們有很多的經(jīng)驗，可惜還來不及交流。”

一位熟悉1號店內(nèi)情的高層表示，挽留也分真挽留還是假挽留。嚴格說，于剛離開對1號店會是好事，否則1號店會面臨嚴重分歧，內(nèi)部會分成沃爾瑪和1號店兩個陣營。

沃爾瑪曾向1號店委派過人員。2012年，1號店進行組織架構(gòu)調(diào)整，1號店原財務(wù)副總裁郭冬東被任命為食品飲料副總裁，1號店原人力資源副總裁梁勇被任命為商業(yè)道德副總裁。

而接替他們職務(wù)的副總裁均來自前沃爾瑪電子商務(wù)團隊。另外，1號店任命戴青為人力資源副總裁，任命宋侑文為財務(wù)副總裁。

戴青曾擔(dān)任過淘寶、聯(lián)合利華、歐萊雅人力資源高層職務(wù)，宋侑文曾任金佰利中國CFO。

當(dāng)時接近1號店的人士還曾告訴騰訊科技：“1號店內(nèi)部有個笑話，說沃爾瑪養(yǎng)了一堆VP沒事干，現(xiàn)在終于有活干了。這是對此前沃爾瑪和1號店關(guān)系最形象的描述。”

于剛和劉峻嶺的離職，意味著1號店創(chuàng)業(yè)團隊一方徹底出局，沃爾瑪可以更順暢地接手1號店業(yè)務(wù)。有電商行業(yè)人士指出，于剛和劉峻嶺可能會將所持有的1號店股份轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪。

上述人士判斷，平安也可能退出，最終1號店將成為沃爾瑪全資子公司，與沃爾瑪電商業(yè)務(wù)打通。

于剛和劉峻嶺離開后，也引發(fā)了外界的反思，即1號店當(dāng)初的百貨模式是否還成立，在強勁對手天貓商超、京東百貨持續(xù)發(fā)力的情況下，1號店的純百貨模式前景也變得越來越暗淡。

實際上，2014年中國電商行業(yè)發(fā)生了很多事，包括騰訊戰(zhàn)略入股京東、京東并購易迅，以及京東和阿里的陸續(xù)上市。一位電商行業(yè)CEO坦言，對其他家而言，實物類電商平臺模式的格局已經(jīng)基本穩(wěn)定。

于剛劉峻嶺重起爐灶

而已經(jīng)離職的于剛和劉峻嶺，則很快要開啟新的創(chuàng)業(yè)生涯。

醫(yī)藥電商“壹藥網(wǎng)”并非新項目，而是1號店收購而來，于剛和劉峻嶺已運作了4年時間。

工商資料顯示，壹藥網(wǎng)隸屬廣東壹號藥業(yè)有限公司，注冊成立于2003年，其前身為廣東保利祝福你大藥房，2010年初，1號店將其收購變更為廣東壹號大藥房。

同年5月，壹號大藥房獲得網(wǎng)上售藥B2C證書(B證)，做自營類醫(yī)藥電商，上線“1號藥店”，此時的“1號藥店”是1號店子公司；

兩年后，沃爾瑪收購1號店，次年“1號藥店”改名為現(xiàn)在的“壹藥網(wǎng)”，2014年，1號店獲得了第三方網(wǎng)上售藥證書(A證)，成立1號醫(yī)藥館平臺，壹藥網(wǎng)入駐該平臺。

知情人士透露，沃爾瑪當(dāng)時覺得醫(yī)藥電商并非是業(yè)務(wù)重點，就將“壹藥網(wǎng)”從1號店體系中剝離出來。而“壹藥網(wǎng)”目前法人代表兼CEO陳華就是原來1號店醫(yī)藥事業(yè)部的總經(jīng)理。

“壹藥網(wǎng)”今年初還宣布正式完成C輪融資，融資金額為4.5億元，資金已全部到賬。據(jù)來著醫(yī)藥電商行業(yè)的人士爆料，獲得融資后的“壹藥網(wǎng)”渠道擴張很快，銷量提升明顯。

于剛和劉峻嶺接盤“壹藥網(wǎng)”的消息也讓外界震動，有消息顯示，隨著于剛和劉峻嶺接盤“壹藥網(wǎng)”，陳華可能會選擇離開“壹藥網(wǎng)”。

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從車庫到電商帝國：20年前的亞馬遜長什么樣？[app開發(fā)]

作為一家誕生于車庫的高科技公司，亞馬遜如今已成為一個年營收逾880億美元的“電商帝國”，同時還是全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于谷歌和 Facebook。在亞馬遜迎來創(chuàng)立20周年紀念日之際，美國《財富》雜志對多位亞馬遜早期員工進行了采訪，讓他們回憶了20年前創(chuàng)業(yè)時走過的崢嶸歲月。以下是文章全文：

從車庫到電商帝國：20年前的亞馬遜長什么樣？

意氣風(fēng)發(fā)的亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫?貝佐斯

1994年，西雅圖一家“資金雄厚的創(chuàng)業(yè)公司”在網(wǎng)上發(fā)布了一則招聘啟事，招募“極有才華的開發(fā)者，幫助引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的的發(fā)展?！笔煜ぞW(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、網(wǎng)站和HTML等開發(fā)技術(shù)，對求職者“會有幫助，但并不是必須掌握的能力?！比粝氤蔀楣疽粏T，你必須“要有才華和上進心，充滿工作熱情，具有良好的團隊精神?！眴T工薪酬中將包括“大量股權(quán)”。

有意者可以直接將簡歷和求職信發(fā)送給公司創(chuàng)始人兼CEO杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）。

在過去20年里，亞馬遜已經(jīng)徹底顛覆了電子商務(wù)世界，成為一家年營收超過880億美元的電子商務(wù)巨頭。然而，亞馬遜最初只是一家名不經(jīng)傳的網(wǎng)上圖書銷售商，由貝佐斯創(chuàng)立于1995年7月15日，一開始是在他的車庫中經(jīng)營。亞馬遜在當(dāng)時根本沒有任何庫存；顧客需要什么書，亞馬遜就從經(jīng)銷商那里買什么書。亞馬遜賣出的第一本書名為《流體概念和創(chuàng)意類比：思想基本機制的計算機模型》（Fluid Concepts & Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought）。

亞馬遜第一位員工舍爾?卡普汗（Shel Kaphan）在接受GeekWire網(wǎng)站采訪時透露，亞馬遜發(fā)展到如此規(guī)模，也是貝佐斯始料未及的。亞馬遜另一位早期員工喬納森?科奇默（Jonathan Kochmer）告訴《財富》雜志：“亞馬遜早期團隊的唯一使命就是，讓世界上每個人都能看到書?！比欢@種使命不久即發(fā)生了變化，亞馬遜開始銷售從女性時尚用品、Kindle及其他電子設(shè)備等五花八門的東西?，F(xiàn)如今，亞馬遜不僅涉足影視節(jié)目制作，是云計算行業(yè)一支重要力量，還計劃面向本地服務(wù)推出第三方交易平臺，通過無人機引領(lǐng)快遞行業(yè)的潮流。

亞馬遜的雄心壯志可能讓其他任何一家公司難以望其項背。根據(jù)亞馬遜提交的上市文件，1995年該公司的營收僅為51.1萬美元，1996年升至1570萬美元，但在截至2015年3月31日的第一季度，亞馬遜營收達到227億美元，凈虧損5700萬美元，幾乎是其1996年總營收的四倍。

今天，亞馬遜已成為一家科技巨頭，是最受歡迎、同時也飽受爭議的美國公司之一。但20年前，亞馬遜還只是一家嶄露頭角的創(chuàng)業(yè)公司，努力為未來的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。以下即是早期員工對亞馬遜創(chuàng)立初期一些情況的回憶。

貝佐斯曾打算將公司命名為“Relentless”

貝佐斯給亞馬遜起的第一個公司名稱為Cadabra，即Abracadabra的縮寫形式。正如卡普汗告訴GeekWire的情況，這一名稱存在一個問題，即人們常常將Cadabra聽成是“cadaver”（死尸的意思），這難免讓人覺得很不舒服。后來，貝佐斯又想將公司名稱改為“Relentless”，意即一心一意為顧客服務(wù)?？ㄆ蘸拐f：“我們費了好大勁才說服他相信，在每個人的腦海中，這個詞并沒有不錯的內(nèi)涵?！?/p>

一些無家可歸的人睡在辦公樓門口

隨著亞馬遜團隊規(guī)模越來越大，貝佐斯的車庫已經(jīng)裝不下那么多人了，他們只好搬進幾棟大樓里辦公。其中一棟位于第二大道1516號的哥倫比亞大樓（Columbia Building），處在一個治安狀況不佳的社區(qū)里。麗貝卡?艾倫（Rebecca Allen）曾于1996年至1998年在亞馬遜供職，擔(dān)任軟件工程師。她在接受《財富》雜志采訪時說：“許多游客都要經(jīng)過那里，它位于西雅圖市犯罪率最高的一個社區(qū)的角落，從搶錢包到持刀行兇，什么壞事都會發(fā)生。如果你在夜深人靜的時候走進那棟大樓，比如說凌晨3點，有什么東西出了毛病，你又不能在室內(nèi)進行維修，這個時候你必須從睡在過道的人的身上邁過去，或是繞過去?！?/p>

麗貝卡回憶說，有一次，她吃完午飯回來，“辦公樓周圍有很大一片區(qū)域被警方封鎖了，原來，有個人手里拿著大刀，站在十字路口，周圍是試圖說服他繳械投降的警察?！弊罱K，麗貝卡費盡周折才重新進入這棟大樓。

由于非常喜歡自己的工作，有些人很久沒有回過家

曾幾何時，亞馬遜被視為一個相當(dāng)苛刻的工作場所。有時，工作意味著永遠不能回家?？破婺浧鹩泻荛L一段時間他沒有回過家?！按蟾庞幸粋€月吧，我一次家都沒有回過，”他說?！斑@不是因為有人監(jiān)視我，而是因為我非常喜愛我所做的一切。從我家到工作地點，乘坐公交車15分鐘就到了。幸運的是，辦公樓里可以沖澡，附近還有服裝店?！绷硗猓浇€有自助洗衣店。

亞馬遜曾有一條“官方”愛犬

繁忙的工作日程意味著人們并不一定有很多時間呆在家里。對埃里克?本森（Eric Benson）和蘇珊?本森（Susan Benson）來說，這還意味著要么把他們的寵物犬“魯弗斯”（Rufus）留在家里，要么就帶著它到公司上班。盡管本森夫婦在2001年離開了亞馬遜，而“魯弗斯”也在2009年死去，但亞馬遜的官方網(wǎng)站上仍有它的紀念網(wǎng)頁。曾經(jīng)，“魯弗斯”在走廊中漫步，“列席”會議，受到員工們的萬千寵愛，甚至還收到了客戶的禮物。

亞馬遜網(wǎng)站曾存在大量拼寫錯誤

亞馬遜的計算機系統(tǒng)的確做了一些引人印象深刻的事情，但它也被串聯(lián)在“泡泡糖和電工膠帶上，這是當(dāng)時許多事物運作的本質(zhì)，”艾倫說。該公司使用來自經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫的信息，這些消息從來就沒打算讓消費者看到，所以題目或作者名稱經(jīng)常被拼錯。

當(dāng)艾倫加入亞馬遜時，只有一個“初級”機制來控制數(shù)據(jù)庫內(nèi)容?！按蟾啪驮趭W普拉讀書俱樂部創(chuàng)辦的時候，我也在亞馬遜開始了自己的職業(yè)生涯，”艾倫說?！盃I銷部門的高管與奧普拉的人進行了接觸，說服他們預(yù)先向我們透露下一本書的出版日期，這樣我們就知道該怎么辦了。”

例如，《Stones from the River》這本書的作者是烏蘇拉?海吉（Ursula Hegi），但她的名字在數(shù)據(jù)庫中卻被拼寫錯誤?！拔覀冞@樣做的目的就是不要太難堪。有好幾個人找到我，讓我進行改正?！卑瑐悊栠@些人，他們對自己的拼寫是否有把握，因為進行改動是有風(fēng)險的，即使只有一次。他們很相信自己；但有時他們也會犯錯。這些錯誤被糾正了，但是讓系統(tǒng)持續(xù)運行的需要永遠不會終結(jié)。事實上，編程人員是唯一在圣誕購物狂歡節(jié)不用包裝商品的人。在那段時間，連貝佐斯都在倉庫里忙前忙后。

貝佐斯想給員工配上護膝

對于所有旨在刺激技術(shù)創(chuàng)新的動力來說，簡單的事情有時卻會受到忽視。在給商品打包裝時，亞馬遜員工會蹲著或跪在地上工作。貝佐斯建議給每個人發(fā)一副護膝。尼古拉斯?洛夫喬伊（Nicholas Lovejoy）對貝佐斯說，用桌子給商品打包就容易多了。“妙極了，”貝佐斯稱贊了這個主意。洛夫喬伊曾經(jīng)與貝佐斯住過一個房間，而且還將貝佐斯介紹給科奇默認識。

薪酬非常低

按照現(xiàn)代人的想法，科技公司既要解決員工的溫飽問題，還要提供各種各樣非常好的福利。但在亞馬遜創(chuàng)業(yè)之初，這可都是一種奢侈?！澳莻€時候，我們很多人都很窮，”科奇默說?！肮べY很低。我經(jīng)常吃拉面和冷凍豌豆?！钡牵松蕾€最終有了回報。艾倫在亞馬遜進入高速發(fā)展期之前就離職了?！拔襾碜砸粋€工人階級家庭，”她說?！拔也灰欢ㄐ枰敲炊?，看看我所擁有的東西，我當(dāng)時不禁問道：‘為什么在這兒呢？’于是我離開了?！钡瑐惍?dāng)時并沒有賣出亞馬遜的股票套現(xiàn)，這也讓她后來獲得了巨大的回報?！爸灰以敢猓矣肋h都不用再出去工作了?！彼f。

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小米在百貨公司的道路上越走越遠，雷軍還記得初心嗎？[app開發(fā)]

7月16日下午，小米召開媒體溝通會發(fā)布新品。發(fā)布小米電視2S和小米凈水器，發(fā)布會上，我們見到了熟悉的小米模式，雷軍在臺上列舉著用戶懂或者不懂的數(shù)據(jù)，給用戶交代著各種論據(jù)，最后紅字打出一個大大的價格。

前一段，當(dāng)小米推出小米插座的時候， 我寫文章說小米已經(jīng)成了一家偽裝成手機廠商的百貨公司，而如今雷軍在百貨公司的道路上越走越遠。

小米在百貨公司的道路上越走越遠，雷軍還記得初心嗎？

　　一、小米體系的價值最大化

在小米做手機的時候，我們總結(jié)出來一套小米的體系。小米先從MIUI入手，然后硬件做出來小米手機。而雷軍在互聯(lián)網(wǎng)傳媒上早有布局。雷鋒網(wǎng)、快科技在小米手機的傳播上起了不小的作用。

而在小米手機成功之后，先是通過小米的連續(xù)搶購，把小米官網(wǎng)建成了京東、淘寶后最大的電商。

然后小米注冊了移動支付公司，申請了虛擬運營商資格，隨時可以建立封閉的支付渠道，小米投資迅雷，投資影視公司獲取內(nèi)容。

華為提出云管端，小米自己有端，虛擬運營商算管，云沒有。沒關(guān)系，花錢買，于是小米投資世紀互聯(lián)，拿下云服務(wù)。

在媒體宣傳上，小米又投了一個新的財經(jīng)媒體“界面”，更有王自如這種用來打擊對手的自媒體。至于微博微信上KOL更是難以計數(shù)。

小米甚至還想學(xué)阿里，搞貨幣基金，投資民間銀行，一系列的擴張，把小米帝國搞了起來。

而小米搞起來以后，也就不再把目標(biāo)局限在手機上，小米開始賣電視，賣平板，投資20多家智能硬件公司，賣各種各樣的智能硬件。最后，產(chǎn)品無所謂，只要是看起來有市場容量，有較高利潤的小米都做。

于是，血壓計，空氣凈化器、接線板，再到今天的凈水器，小米唯恐自己搭建的這套體系沒有發(fā)揮出價值，拼命的擴展。

　　二、從專注到不專注

我們要承認，小米手機在2011年是出色產(chǎn)品，雖然后來競爭對手追了上來，但是在2011年底，小米一代是無敵的。

雷軍自己是手機發(fā)燒友，和黃章一起混了一段時間，先從MIUI入手，對UI和用戶體驗已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

而雷軍又找來了周光平的團隊，有成熟的模板，最終造就了小米手機的輝煌。

雷軍和小米公司對智能手機的參與度是非常高的。雷軍一直再說，快，極致，專注，甚至產(chǎn)品型號也學(xué)蘋果一年一款。

但是，現(xiàn)在小米公司擴展的產(chǎn)品，反而失去了雷軍以前所說的東西。

我們看看雷軍在小米2S電視上的宣傳，拿3D游戲幀數(shù)數(shù)據(jù)來證明自己的芯片強大，問題是30多幀遠遠達不到60幀的流暢標(biāo)準(zhǔn)的，都是不流暢，拿50步笑百步例子來宣傳，這顯然是沒明白。

雷軍宣傳NTSC的色域是80%多，但是現(xiàn)在流行的隨便一臺OLED的電視NTSC色域就能過100%啊。LCD色域這個項目是弱項，你反而拿出來當(dāng)賣點，不是給競爭對手找口實嗎?

至于公證處證明盲聽有優(yōu)勢，這個就更離譜了。盲聽對比也行，得有條件啊，隨便拉人聽，開個音效，調(diào)個均衡，選個曲子，200元的音響壓到10000元的沒難度，這個糊弄不了內(nèi)行啊。

電視顯然不像手機那樣是雷軍的愛好，小米也就失去了專注。找一個便宜點的OEM廠商，參與下設(shè)計，就貼上小米的牌子，納入體系來賣。專注，極致體現(xiàn)在哪里呢?

小米空氣凈化器是萬利達做得，這個凈水機不知道是哪家廠商的OEM。這種東西小米真的能完全控制得住用戶體驗?

小米接線板前后出了至少三種版本，內(nèi)部差距不小，用戶體驗真的沒問題?

　　三、過度擴張透支品牌

2015年，中國的智能手機市場已經(jīng)飽和，進入到淘汰期。小米盡管還是最優(yōu)秀的廠商之一，但是也無法保持前幾年的高速增長了。

雷軍前不久剛剛把小米手機的銷售目標(biāo)從1億下調(diào)到8000萬，但是公司增長率和流水還是要的。

于是小米拼命的向其他領(lǐng)域來擴張，這種OEM模式，可以給小米增加流水，推高估值，至于產(chǎn)品還是不是專注、極致/快，雷軍已經(jīng)顧不上這么多。

其實，在推紅米以后，小米的品控和口碑在互聯(lián)網(wǎng)上就已經(jīng)有了一些反應(yīng)。量大以后品控難做，即使在小米熟悉的手機領(lǐng)域也不省心。

而小米如今什么都做，什么都貼小米的牌子，一旦出了問題，對剛剛豎立起來的小米品牌會是重大打擊。

小米手機的定位讓小米Note不敢定價3000元，而小米做的各類產(chǎn)品一旦被貼上便宜沒好貨，互聯(lián)網(wǎng)牌子不靠譜的標(biāo)簽，那小米的品牌就被透支了。

小米想做百貨公司，但是百貨公司也不容易做，產(chǎn)品一旦有問題，用戶不會去找OEM廠商，而只會找小米。雷軍準(zhǔn)備好了嗎?

筆者是小米手機的第一批用戶，排名大約在3萬-5萬吧，但是對于小米的這些貼牌OEM產(chǎn)品，筆者持謹慎態(tài)度。筆者認可雷軍說的專注，極致，快，但是筆者不認為現(xiàn)在的這些小米貼牌產(chǎn)品體現(xiàn)了雷軍所說的東西。

雷軍在百貨公司的道路上越走越遠，他還記得初心嗎?

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沃爾瑪吞并1號店：于剛、劉峻嶺白白為他人作嫁衣[app開發(fā)]

沃爾瑪吞并1號店：于剛、劉峻嶺白白為他人作嫁衣

7月14日晚，注定是鬧騰的一天，各大熱點齊齊上陣。沃爾瑪控股下的電商1號店再度傳出重磅消息，沃爾瑪全球高管與1號店高管召開溝通會，現(xiàn)場宣布1號店董事長于剛、CEO劉峻嶺離職，原CBSi中國總裁王路將擔(dān)任沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁。本有望榮登頭條，卻被隨著而來得優(yōu)衣庫桃色事件捷足先登。真是和汪峰同病相憐。

我們再為1號店錯失頭條感到惋惜的同時，先來透過現(xiàn)象看本質(zhì)，分析一下原因。關(guān)于國內(nèi)首個前十的B2C電商創(chuàng)始人集體離職事件，業(yè)內(nèi)人士關(guān)注度很高，大家紛紛猜測，業(yè)績虧損，以及與大股東沃爾瑪相處不融洽是導(dǎo)致二人離職的導(dǎo)火索。

業(yè)績虧損或是下課重要原因

2014年1月15日，于剛對外公布了1號店2013年的銷售額：表示實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。同時發(fā)布了2014年1號店五大戰(zhàn)略：品類擴張、移動業(yè)務(wù)加速、區(qū)域拓展、商務(wù)模式創(chuàng)新及大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

然而，在今年1月初，于剛公布的1號店成績單缺少了最核心的銷售和利潤數(shù)據(jù)。當(dāng)時于剛表示，這是因為1號店為了尊重戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪，所以不公布任何關(guān)于交易和運營的數(shù)據(jù)。

但是，據(jù)有業(yè)內(nèi)知情人士透露，其實1號店一直處于虧損狀態(tài)，尤其是去年，1號店市場投放費用10億元，陷入巨額虧損。

1號店為何陷入如此僵局？

一、難以磨合的經(jīng)營理念

1號店想要打造中國頂尖的網(wǎng)上超市，于剛等管理層偏好燒錢擴張，而沃爾瑪線下業(yè)務(wù)是其主營業(yè)務(wù)，相對追求穩(wěn)健發(fā)展。三年前沃爾瑪對1號店增資同時簽署了“對賭協(xié)議”，對三年后，也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標(biāo)準(zhǔn)，顯然兩位創(chuàng)始人并未達標(biāo)。

二、受制于人

其他投資公司不同，沃爾瑪收購1號店，更多的是為了實現(xiàn)沃爾瑪在中國的進一步發(fā)展，1號店于剛等高管的話語權(quán)相對薄弱。

三、服務(wù)系統(tǒng)落后

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，客戶與企業(yè)的溝通渠道更加多樣化，碎片化以及社交化，傳統(tǒng)的客服“QQ+電話”比較滯后，已經(jīng)不能滿足時代發(fā)展的需求。這也是現(xiàn)在許多企業(yè)所存在的普遍問題。

這也為沃爾瑪敲響警鐘，想要開展線上業(yè)務(wù)，搞好客戶服務(wù)是關(guān)鍵。企業(yè)需要和用戶保持相同的“節(jié)奏”，SaaS服務(wù)的發(fā)展給了企業(yè)新的選擇，微信、微博、電話、移動APP、郵件、web、即時通訊（IM）等等，無論用戶在偏愛那種渠道，無論用戶的聲音在哪里，一切大數(shù)據(jù)都會在Udesk系統(tǒng)中得到明確的展示。

四、競爭激烈，市場份額下降

1號店在幾年的時間內(nèi)迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越，同時被阿里、京東擠壓。據(jù)《2014年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場十強榜單》數(shù)據(jù)顯示，1號店的市場份額在逐年下降；截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降1.2%。特別在京東、阿里陸續(xù)上市后，國內(nèi)電商生態(tài)和格局正在逐漸發(fā)生變化，1號店戰(zhàn)略仍顯保守，未憑借在食品類電商的優(yōu)勢趁勢而出，反而是阿里和京東在2015年已加速發(fā)力食品、生鮮電商，1號店的領(lǐng)先優(yōu)勢受到?jīng)_擊。

沃爾瑪搶奪中國市場的戰(zhàn)略部署

那么，事實的真相果真如此嗎？這顯然就是沃爾瑪蓄謀已久，可憐于剛、劉峻嶺白白為他人作嫁衣。

一、沃爾瑪?shù)膹姶笠靶膶χ袊袌鰟菰诒氐?/p>

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心編著的《互聯(lián)網(wǎng)+：海外案例》一書中顯示，沃爾瑪主營業(yè)態(tài)包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪中型超市和沃爾瑪社區(qū)店。其而在電子商務(wù)方面也好不遜色，將網(wǎng)絡(luò)銷售確定為自己優(yōu)先發(fā)展方向。在中國以外的不少國家，已經(jīng)實現(xiàn)了O2O的銷售模式，而中國便是沃爾瑪?shù)南乱粋€目標(biāo)。

二、控股1號店，優(yōu)勢互補， 滲透偏僻市場

2008年，于剛、劉峻嶺創(chuàng)立1號店；2010年5月，平安出資8000萬元，收購1號店80%股權(quán)。而在2011年，平安就將50%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪；沃爾瑪終于成功入駐沃爾瑪，2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為了最大股東。

對1號店的控股成功，打響了“通過電子商務(wù)，滲透到更廣闊的偏僻市場”戰(zhàn)略部署的第一槍。電子商務(wù)無地域性限制，沃爾瑪通過其門店的配送，進步一滲透到更大的市場，同時，也帶動了線下門店銷售額的進一步提升，進而攤平沃爾瑪整體的物流配送成本。這也是沃爾瑪作為一個擁有成熟的線下門店系統(tǒng)的零售巨頭，收購線上平臺迅速切入電子商務(wù)的一個巨大優(yōu)勢。

三、1號店需按沃爾瑪節(jié)奏發(fā)展

2015年沃爾瑪開始強調(diào)自己是個O2O公司，不過，在網(wǎng)上渠道探索非常謹慎，目前僅有山姆會員店網(wǎng)上商城和剛剛推出兩個月的O2O平臺“速購”，加在一起也不過約2萬種品類，因此作為沃爾瑪其有利補充，1號店按照沃爾瑪?shù)墓?jié)奏來發(fā)展是必然。

如今互聯(lián)網(wǎng)O2O群雄爭霸，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)開展面臨著很大的難度。

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不缺錢的BAT：誰暗藏O2O大戰(zhàn)核武器[app開發(fā)]

不缺錢的BAT：誰暗藏O2O大戰(zhàn)核武器

中國互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷第二次大戰(zhàn)。第一次大戰(zhàn)是對PC互聯(lián)網(wǎng)的入口、流量和市場的爭奪廝殺，百度、阿里巴巴和騰訊從中脫穎而出，成為中國互聯(lián)網(wǎng)的BAT三巨頭。移動互聯(lián)網(wǎng)時代全面來臨，每一個行業(yè)包括傳統(tǒng)行業(yè)都在被互聯(lián)網(wǎng)滲透甚至顛覆，而這背后比拼的是對數(shù)據(jù)的解讀與理解?？梢哉f，未來將沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有的只是數(shù)據(jù)公司。

和“一戰(zhàn)”一樣，中國互聯(lián)網(wǎng)的“二戰(zhàn)”在最近一兩年已經(jīng)從入口、流量進入到市場的白熾化競爭。不同于PC互聯(lián)網(wǎng)的市場在硬廣、電商，移動互聯(lián)網(wǎng)的市場更多的是在O2O。“一戰(zhàn)”已經(jīng)實現(xiàn)人與信息、人與人的連接，“二戰(zhàn)”將要實現(xiàn)人與物、人與服務(wù)的連接。

O2O是獲得“二戰(zhàn)”勝利的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點

O2O作為最好的連接場景和市場所在，是第二次中國互聯(lián)網(wǎng)世界大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點。根據(jù)艾瑞報告，2015年中國本地生活服務(wù)O2O市場規(guī)模將達到3091.8億元，2017年達到4545.1億元，而預(yù)計到2020年，本地生活服務(wù)O2O的市場規(guī)模更是有望突破萬億，成為又一個巨大的“金礦”。誰能拿下O2O市場，誰就能獲得“二戰(zhàn)”的勝利。

剛剛過去的6月，正好印證了BAT三巨頭對于O2O大戰(zhàn)的野心。6月30日，百度糯米發(fā)布“會員+”O(jiān)2O生態(tài)戰(zhàn)略，百度董事長兼CEO李彥宏宣布將在3年內(nèi)對糯米業(yè)務(wù)追加投資200億元人民幣，這是百度成立以來投入資金最多的項目之一。此舉被外界認為是百度想利用自身技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢顛覆產(chǎn)業(yè)格局的重要信號。

無獨有偶，6月23日，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服宣布投資60億元，合資成立本地生活服務(wù)平臺公司“口碑”。背靠騰訊的大眾點評也在6月30日與百盛集團達成戰(zhàn)略合作，百盛集團遍布中國34個城市的60家分店將全面入駐大眾點評平臺，借助大眾點評提供的包括大數(shù)據(jù)在內(nèi)的O2O解決方案，加速線下實體商業(yè)向線上線下融合的O2O購物新體驗轉(zhuǎn)型。

而整個O2O領(lǐng)域，BAT的激烈競爭從未斷過。百度方面，“連接人與服務(wù)”成O2O的戰(zhàn)略要訣。從2014年到2015年，短短1年多時間，百度投資全面出擊，全面涉足餐飲、出行、地產(chǎn)、旅游、家裝等諸多O2O領(lǐng)域。餐飲上，2014年4月，百度耗資1000萬美元投資點餐平臺“客如云”，并于5月成立百度外賣主打高端白領(lǐng)市場。百度自有核心業(yè)務(wù)：百度糯米、搜索、地圖以及應(yīng)用分發(fā)等，則是實現(xiàn)各類O2O服務(wù)與人之間是真正實現(xiàn)連接的“入口或連接器”。“3年內(nèi)，200億元”，不過是百度在O2O戰(zhàn)略中聚焦本地生活服務(wù)這個垂直細分做出的高舉高打之策，而在BAT三巨頭平臺級O2O層面的較量還未爆發(fā)全面戰(zhàn)爭。

騰訊坐擁數(shù)億QQ及微信用戶，所以打法更加直接：讓各類O2O服務(wù)便捷連接到QQ及微信用戶上。以微信平臺為例，騰訊依托微信平臺不僅實現(xiàn)“一女多嫁”，把購物（京東）、餐飲（大眾點評）、出行（滴滴打車）等生活O2O服務(wù)吸納進來，更是依托微信公眾號機制或平臺網(wǎng)羅了大量中小商家及服務(wù)。而從騰訊及百度的O2O做法及節(jié)奏來看，以自有核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，通過投資、合作等方式實現(xiàn)O2O布局，連接各類生活服務(wù)，在這個層面兩家有很多共同之處。

阿里巴巴則以自有平臺為主，基本圍繞社交、O2O、物流、金融和文化產(chǎn)業(yè)等多條路線。據(jù)不完全統(tǒng)計，阿里巴巴集團今年已投資了文化中國、銀泰商業(yè)、天弘基金、高德地圖、華數(shù)傳媒、優(yōu)酷土豆、UC瀏覽器甚至恒大足球，多以發(fā)展自有業(yè)務(wù)為主。但是，不管是收購還是自建的平臺，如果利用技術(shù)渠道各個平臺之間的信息流轉(zhuǎn)，真正實現(xiàn)平臺之間互通成為各家的核心任務(wù)，畢竟僅有產(chǎn)品與資金的支持就想成功占據(jù)市場是遠遠不夠的，必須打通產(chǎn)品服務(wù)與平臺之間的信息通道才能真正實現(xiàn)本地服務(wù)的發(fā)展與躍進。

不缺錢的BAT：誰暗藏O2O大戰(zhàn)核武器

數(shù)據(jù)是看不見的核武器，利用好就能“諾曼底登陸”

可以看出，流量、地推、資金、服務(wù)……是這次O2O大戰(zhàn)中的重要組成部分。要贏得中國互聯(lián)網(wǎng)的“二戰(zhàn)”，就要贏得O2O大戰(zhàn)，也就要實現(xiàn)O2O大戰(zhàn)的“諾曼底登陸”。而流量入口，就是這次“諾曼底登陸”的海軍；地推是陸軍，唯有靠陸軍的強大推進才能有所保障；資金是空軍，有強大的空中火力支援才能實現(xiàn)成功壓制。

但是，最重要的是如何通過大數(shù)據(jù)與人工智能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效利用。唯有在用戶和商戶的挖掘中尋找到有力的平衡點才能實現(xiàn)市場競爭中強大的壓制，也成為O2O大戰(zhàn)的最關(guān)鍵武器：核武器。

O2O對數(shù)據(jù)的要求，是能實時在一個平臺上，以更細顆粒度、全維度的進行挖掘。形象的說，是從每個大區(qū)、城市、到每個小區(qū)，從每個美甲師和每個阿姨的業(yè)務(wù)狀況都能查看和關(guān)聯(lián)，PC互聯(lián)網(wǎng)時代沒有放在一個維度的數(shù)據(jù)也可以做相關(guān)性調(diào)研，幫助O2O行業(yè)以全新的視角看待業(yè)務(wù)。

一個簡單的上門家政服務(wù)下單就會有用戶收集、阿姨收集、流程、分派任務(wù)、完成任務(wù)等過程，并有后臺網(wǎng)站、訂單系統(tǒng)、客服電話系統(tǒng)等多個數(shù)據(jù)源，把不同的數(shù)據(jù)源結(jié)成整體，然后做關(guān)聯(lián)分析，最后用清晰易懂的圖表呈現(xiàn)在手機上，讓使用者第一時間了解不同業(yè)務(wù)場景下需要處理的數(shù)據(jù)。

現(xiàn)階段數(shù)據(jù)在O2O行業(yè)來說幾乎還處于零起點，原因在于從行業(yè)深入分析來說，大部分公司掌握的數(shù)據(jù)都屬于淺顯的層面，沒有觸及到數(shù)據(jù)核心。數(shù)據(jù)的核心是什么？就是你是否準(zhǔn)確掌握了用戶的消費行為。

數(shù)據(jù)領(lǐng)域全球比較成功的是亞馬遜，它的電子商務(wù)平臺很好的完成了對用戶的精準(zhǔn)營銷，基礎(chǔ)是用戶在亞馬遜完成購物，比如購買圖書、音樂的整個購物行為都在亞馬遜完成。知道每個用戶的消費行為，通過這樣的行為分析才能完成后續(xù)的營銷迭代，如何把準(zhǔn)確的信息送達用戶。大數(shù)據(jù)的盈利模式正在變得多樣化，是基于平臺的數(shù)據(jù)資源的各種應(yīng)用挖掘開發(fā)。數(shù)據(jù)礦藏需要通過對線下各種行為的數(shù)據(jù)化收集生成。移動互聯(lián)時代更多創(chuàng)業(yè)者們要做的產(chǎn)品就是播種機、收割機、挖掘機、廚房，來料加工等等各產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)。

通過O2O這個行業(yè)實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)交互，從而形成以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的各項產(chǎn)品和服務(wù)。這將會是一場奇妙的O2O與數(shù)據(jù)之前的化學(xué)反應(yīng)，能量可能是前所未有的巨大。數(shù)據(jù)本身的價值在于更完整和更生動的去描繪了一個互聯(lián)網(wǎng)用戶的生活軌跡。

在數(shù)據(jù)這個“核武器”的軍備競賽中，百度有較大優(yōu)勢。因為BAT三家里，百度做搜索出身，素來以技術(shù)見長，而騰訊、阿里則分別以產(chǎn)品和運營見長。百度的優(yōu)勢體現(xiàn)在海量的數(shù)據(jù)、沉淀十多年的用戶行為數(shù)據(jù)、自然語言處理能力和深度學(xué)習(xí)領(lǐng)域的前沿研究。百度先后在人工智能、深度學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)、語音圖像識別、無人汽車、車聯(lián)網(wǎng)等各個領(lǐng)域展開布局，深入移動端業(yè)務(wù)。

百度在國內(nèi)最先上線了語音識別界領(lǐng)先的基于長短時記憶模型(LSTM)的深度學(xué)習(xí)技術(shù)，使得安靜環(huán)境下普通話識別的錯誤率降低了15%，目前的識別率已經(jīng)從95%提升到96%。至于圖像識別和人臉識別，百度也是處于世界領(lǐng)先水平。圖像識別的錯誤率已經(jīng)被百度降到4.58%，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。而這個功能也被開發(fā)出來做了“刷臉吃飯”等有趣的應(yīng)用，進而拉動用戶參與互動與數(shù)據(jù)貢獻中來。

僅在O2O的餐飲領(lǐng)域中，百度外賣在近期就已經(jīng)申請了18項專利，包括了12個外觀專利和6個發(fā)明專利，這6項專利包括了掌管物流系統(tǒng)的“大腦”、訂單的實時監(jiān)控技術(shù)、調(diào)節(jié)運力合理排班的方法、配送路徑優(yōu)化技術(shù)、查找配送異常情況，甚至還有實境模擬類的高端測試技術(shù)。在外賣甚至物流領(lǐng)域中都極具創(chuàng)新性。

實際上，百度外賣申請的眾多專利，只是百度專利矩陣的一個縮影。秉承“連接人與服務(wù)”理念的百度，野心也明顯更大。從引入?yún)嵌鬟_、威廉張等世界一流科學(xué)家，到成立硅谷研究室等科研機構(gòu)，百度搜索、云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)前沿領(lǐng)域始終保持領(lǐng)先。公開數(shù)據(jù)顯示，2014年百度共計投入超過70億元用于技術(shù)研發(fā)，研發(fā)占營收比重逼近15%，這一比例不僅遠高于業(yè)內(nèi)平均4%的投入水平，甚至都遠遠高于硅谷領(lǐng)先科技企業(yè)平均7%的投入比例。

技術(shù)優(yōu)勢帶來數(shù)據(jù)收集和挖掘等能力將會在“二戰(zhàn)”的中長期里得到驗證，逐漸擁有核武器成為決定O2O大戰(zhàn)勝負的關(guān)鍵。BAT在資金、用戶和平臺等方面難分高下的情況下，未來誰家能將技術(shù)優(yōu)勢和實力有效運用在O2O戰(zhàn)役上，推出的數(shù)據(jù)產(chǎn)品可能會呈現(xiàn)幾何倍增，同時筑起堅實的行業(yè)壁壘領(lǐng)跑整個行業(yè)。

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電商與視頻網(wǎng)站的合作，你到底了解多少？[app開發(fā)]

從央視的“舌尖上的中國”、東方衛(wèi)視的“女神的新衣”，到湖南衛(wèi)視的“爸爸去哪兒”，電視臺的“邊看邊買”越玩越high。

而從優(yōu)酷的“邊看邊買”，愛奇藝的video In、video out技術(shù)，到Google在YouTube添加的電商功能，視頻業(yè)也不甘落后。雖然套路各不相同，主流視聽市場中的各方，的確正在致力于推出富有自己特色的“邊看邊買”產(chǎn)品。

電商與視頻網(wǎng)站的合作，你到底了解多少？
　　“即時性”和“當(dāng)下”

寬泛的看，“邊看邊買”是用“內(nèi)容”影響用戶決策購買的產(chǎn)品。具體看，是通過“即時性”的“內(nèi)容體驗”和“產(chǎn)品體驗”，來激發(fā)用戶的購買意向，并在“當(dāng)下”完成決策購買的一種商業(yè)思路。

被忽略的關(guān)鍵點是，“即時性”和“當(dāng)下完成購買決策”作為“邊看邊買”模式中最大的兩個亮點，市場仍舊缺乏具體認知。

傳統(tǒng)植入作業(yè)，品牌或產(chǎn)品要參與到內(nèi)容成品前的環(huán)節(jié)，才能進入內(nèi)容。但“邊看邊買”中的“即時性”，是指，通過“技術(shù)”能隨時隨地把產(chǎn)品或品牌無縫植入內(nèi)容，從而使用戶在內(nèi)容消費中產(chǎn)生購買意向。

我們知道，內(nèi)容植入一直是一種一次性的作業(yè)模式。如果一開始錯過，產(chǎn)品或品牌就沒有機會再次進入內(nèi)容。但依托于“技術(shù)”(比如，vedio in)方案，產(chǎn)品或品牌進入內(nèi)容不再有時間和內(nèi)容制作流程上的限制。

“邊看邊買”模式所依賴的“即時性”特點，是以“可以隨時隨地將產(chǎn)品或品牌植入到內(nèi)容”為前提，基于合理的數(shù)據(jù)分析，甚至還能做到，在合適的時間，用合適的內(nèi)容，將匹配的產(chǎn)品或品牌推送給用戶，從而即時性的發(fā)揮效果。

這不但極大的提高了內(nèi)容重復(fù)利用率，拉升了內(nèi)容價值，而且對整個內(nèi)容營銷領(lǐng)域的作業(yè)方式也做出了根本性改變。

這種情況下，內(nèi)容方擁有了隨時進出內(nèi)容的鑰匙，把內(nèi)容變成了可以重復(fù)使用的產(chǎn)品或品牌的“展示柜”，甚至完全改變了用戶對內(nèi)容的消費行為和消費方式。

因此，阿里將“內(nèi)容”視為電商未來的入口，是十分合理的市場預(yù)期。電商平臺，或許也正在從現(xiàn)有的產(chǎn)品或品牌管理，變成未來的內(nèi)容管理;從單純的產(chǎn)品信息聚合與展示，變成內(nèi)容的整合與傳播。

可以預(yù)見，以內(nèi)容為媒介形成的新平臺，或以內(nèi)容為基礎(chǔ)載體進行新電商方案的設(shè)計，在未來或許并不是不可能實現(xiàn)。

這種基于內(nèi)容的電商方案，有趣之處是，內(nèi)容本身即是“流量池”，也是產(chǎn)品或品牌的“展示柜”，也是交易場所。而且，它是隨著渠道流動的，不再像現(xiàn)有的電商平臺一樣，固定在某個域名之下或陣地。

其次，傳統(tǒng)商業(yè)中，從消費意向培育，到最終完成消費，中間要經(jīng)歷漫長的環(huán)節(jié)。比如，用戶在影院觀影，看到“變4”中的某品牌，激發(fā)了他的購買欲望。如果他想完成購買，必須等到電影散場后跑到超市去。

問題是，從散場到超市，中間有個時間成本，不確定性太多。這段時間里，新信息不斷觸及用戶，可能使觀影中觸發(fā)的購買意向發(fā)生改變。一般來說，這種改變司空見慣?；蛘呖粗娪巴浟艘埠苷?。

所以，邊看邊買模式中的“當(dāng)下”，具體指的是，購買意向產(chǎn)生的當(dāng)時，就能立馬將其轉(zhuǎn)化為購買決策，即，把“內(nèi)容消費”和“決策購買”這兩大原本具有先后順序的環(huán)節(jié)，幾乎放到同一時間維度里發(fā)生。從而最大可能的提高轉(zhuǎn)化率。

　　存在的問題

“邊看邊買”，無論怎么描述，內(nèi)容永遠是第一位。而該策略之所以興起，是因為渠道自由化發(fā)展導(dǎo)致流量整合越來越困難的背景下，內(nèi)容成為流量入口的趨勢日益明顯，加上技術(shù)真正解決了“進出內(nèi)容”這個問題。

因此“邊看邊買”本質(zhì)上屬于“內(nèi)容+電商”商業(yè)模型的一種具體策略。其中也存在著不少問題。

首先，無論“看”，還是“買”，指向是兩個場景?！翱础贝淼氖莾?nèi)容消費場景，“買”代表的是產(chǎn)品消費場景。“邊看邊買”試圖把兩個場景重疊在一起，無形中增加了用戶的使用成本，甚至制造麻煩。

其次，內(nèi)容是流量池，也是營銷載體。內(nèi)容傳播的廣度和深度，對轉(zhuǎn)化率有重大影響。而場景重疊打斷了用戶對內(nèi)容的消費連續(xù)性，不利于其傳播和形成人群影響，等于削弱了內(nèi)容身為營銷載體的角色作為。

第三，內(nèi)容滿足的用戶精神層面的需求，產(chǎn)品更注重功能端。需求層次上，用戶對內(nèi)容的需求高于產(chǎn)品需求。因此，如果內(nèi)容層面能獲得用戶認同，有利于形成產(chǎn)品認同。這種認同對“轉(zhuǎn)化率”的提升具有很大加成作用。但“認同感”也需要以良好的內(nèi)容體驗為前提，邊看邊買無疑嚴重破壞了這種體驗。

其實“邊看邊買”這種描述本身不盡然正確。用戶“看內(nèi)容”產(chǎn)生購買意向的當(dāng)下，轉(zhuǎn)化效果肯定是最好的，但這樣對內(nèi)容體驗的破壞實在太大，不利于持續(xù)進行，會影響整體效果。為了平衡“內(nèi)容體驗”和“轉(zhuǎn)化效率”，取得最好的中間值，可以適當(dāng)控制兩種行為發(fā)生某個時間段范圍之內(nèi)，或重新適配新的場景。

當(dāng)然，無論是這個時間段的考慮，還是新場景的設(shè)計，會顯得十分重要，需要有充分實驗和驗證，這又可能會涉及到行為心理學(xué)層面的問題。

最后，邊看邊買的目的是使用內(nèi)容觸發(fā)購買。因此要充分尊重內(nèi)容，根據(jù)內(nèi)容屬性甚至劇情來匹配產(chǎn)品或品牌。前3點是技術(shù)要解決的問題，第4點則來自技術(shù)和藝術(shù)交合處，是個技術(shù)活兒。

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資本狂人藍標(biāo)，為何買買買？[app開發(fā)]

2014年藍色光標(biāo)注資并購多達30家公司，而今距藍色光標(biāo)巨資收購多盟、億動兩大移動廣告公司也已一月有余。這不是藍色光標(biāo)(以下簡稱藍標(biāo))第一次因為并購的消息進入人們視野，相信也不會是最后一次。

資本狂人藍標(biāo)，為何買買買？
　　如果說曾經(jīng)的藍標(biāo)頭頂著的是“中國第一公關(guān)公司”的身份，那么現(xiàn)在這個名號恐怕已經(jīng)無法詮釋藍標(biāo)的定位了。不斷的市場并購再加上不斷的海外擴張，你可以說藍標(biāo)董事長兼CEO趙文權(quán)在富有夢想的打造中國版WPP，也可以說藍標(biāo)是一臺瘋狂的超級資本并購機。從公關(guān)一哥到資本狂人，簡單的靠買買買增值已經(jīng)說明不了問題了。

資本狂人藍標(biāo)，為何買買買？
　　并購的開始

2010藍標(biāo)以國內(nèi)公關(guān)第一股的身份上市深交所，正如大部分在某一個領(lǐng)域做到第一后的企業(yè)們通常會有的反應(yīng)一樣:藍標(biāo)也面臨著公司發(fā)展空間的問題。圍繞公關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條進行擴張，憑借現(xiàn)有的核心競爭力插入高關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)成為了必然的選擇之一，而藍標(biāo)選擇營銷和廣告業(yè)務(wù)。從現(xiàn)在的角度來看這一選擇在當(dāng)時可以說是最為正確的一步，以剛剛過去的2014年為例，當(dāng)中國國內(nèi)公共關(guān)系業(yè)務(wù)總收入達到380億元歷史最高位時，廣告業(yè)務(wù)則已經(jīng)突破5000億元。

藍標(biāo)進入廣告的第一腳就是從并購開始的。藍色光標(biāo)在廣告板塊的第一枚棋子誕生于2011年5月31日。這一天，藍色光標(biāo)作價1.12億元并購了國內(nèi)最大的游戲廣告代理公司SNK51%的股份。僅僅2個月后，藍色光標(biāo)再次針對廣告業(yè)出手，2011年7月28日，以1.74億元將國內(nèi)戶外燈箱頂尖品牌精準(zhǔn)陽光51%股權(quán)收入囊中，同時以2550萬元收購美廣互動51%的股權(quán)。不到半年后，2012年1月12日，藍色光標(biāo)豪擲4.3億元買下國內(nèi)知名地產(chǎn)廣告公司今久廣告100%股權(quán)。

藍標(biāo)的并購基因或源于公關(guān)行業(yè)本身延展型商業(yè)模式的特性，公關(guān)行業(yè)要求一個公關(guān)公司不能同時給具有競爭性的多個客戶提供服務(wù)，但通過旗下的另一個公司提供服務(wù)，則不受限制。這就意味著公關(guān)公司旗下必須擁有多個公司和品牌。也正因為如此，公關(guān)行業(yè)收購之后都不進行整合。真相就是，國際公關(guān)廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F都是靠并購做大的，例如WPP擁有60多個子公司，包括著名的奧美、智威湯遜、傳立等品牌公司。在具體并購中，藍色光標(biāo)則是在品牌端是獨立的，前端各個公司在自己的平臺上可以自由發(fā)揮，但后端則必須是打通的，比如說管理思路以及旗下各品牌之間的審計、HR、財務(wù)以及法律等是打通的。

藍色光標(biāo)的每一個并購都帶有非常鮮明的目的和特點，今久廣告是房地產(chǎn)廣告行業(yè)的領(lǐng)頭羊，SNK專注于互聯(lián)網(wǎng)游戲營銷和廣告，美光是做網(wǎng)站設(shè)計的，新加坡金融公關(guān)是做財經(jīng)公關(guān)的。這些公司在特定細分領(lǐng)域里面核心競爭力非常突出。通過這種整合，所有并購的公司可以充分的分享渠道和客戶。

資本狂人藍標(biāo)，為何買買買？
　　充分整合，自信加速

藍標(biāo)在2012年充分整合并購業(yè)務(wù)之后，盡管上市所獲得的超募資金已經(jīng)用的七七八八，但是市場對于公司的并購給予了積極的肯定，市值從38億元大幅增至92億元，這對于藍標(biāo)來說是一記強心針，讓它變得更加成熟和自信。

于是從2013年開始，藍標(biāo)的并購步伐開始加大并向海外進一步擴展，2013年4月宣布16.02億元收購西藏博杰89%的股權(quán)可謂震動業(yè)界，也奠定了藍色光標(biāo)在國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)領(lǐng)域的江湖地位，公司的廣告業(yè)務(wù)也第一次超過傳統(tǒng)的公關(guān)業(yè)務(wù)，傳播集團的雛形開始顯現(xiàn)。

在海外市場上，2013年4月25日，藍色光標(biāo)宣布出資3.5億元購進Huntsworth定向增發(fā)的19.8%的新股。Huntsworth旗下的公司業(yè)務(wù)橫跨英美、西歐和東歐，以及中東、非洲和亞洲太平洋地區(qū)，為諸多世界著名品牌提供服務(wù)，在醫(yī)藥和金融服務(wù)領(lǐng)域擁有領(lǐng)先優(yōu)勢。通過投資Huntsworth，藍色光標(biāo)擁有了真正意義上的全球網(wǎng)絡(luò)，有機會滿足日益增長的中國企業(yè)在全球擴張過程中產(chǎn)生的公共關(guān)系和營銷推廣的需求。

至此，可以說藍標(biāo)在并購注資的路上開始一往無前，也就有了我們開頭所說的一年并購30家公司的故事。2014年藍標(biāo)60億元左右的收入中，上市之前的公關(guān)營銷業(yè)務(wù)占約三分之一，剩下的三分之二都是在過去五年中通過并購獲得。這里邊包括大數(shù)據(jù)、電子商務(wù)、移動互聯(lián)、娛樂、互聯(lián)網(wǎng)金融和國際業(yè)務(wù)等。

　　新階段的并購?fù)顿Y

如果你仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)2014年這30家藍標(biāo)并購的公司，主要分為3類。

第一類是電商+CRM。2014年藍標(biāo)幫客戶實現(xiàn)了20億的電子商務(wù)交易，這在旁人看來幾乎是不可能的，因為他們眼中的藍標(biāo)仍是一家公關(guān)公司。事實上如藍標(biāo)年報所講：幫寶潔賣日化，幫美贊臣賣奶粉，幫茅臺賣酒等等其實是要敢于和客戶坐一條船上。

主動投資客戶的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，深度鎖定。這個是所有的外資廣告巨頭們，不太敢于做的，只有本土市場巨大的公司才樂于才敢于做的事情。

　　這一類投資如：

碧水源電子商務(wù)(支付2000萬元，持有股權(quán)25%)

網(wǎng)營科技(支付5100萬元，收購股權(quán)22.67%)

北聯(lián)偉業(yè)(支付4500萬元，收購股權(quán)51%)

上海凱詰(支付2350萬元，收購股權(quán)19.9%)

第二類是主動投資。作為一個自身業(yè)務(wù)流量較大的企業(yè)，入股資源和交叉銷售成為營銷服務(wù)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本趨勢已經(jīng)非常明顯。營銷和廣告本身就是追逐風(fēng)口的行業(yè)，因此對于風(fēng)口業(yè)務(wù)的并購成為業(yè)務(wù)增長和估值提升的必要舉措。這一類公司包括：

　　移動互聯(lián)

有車以后(以300萬元，收購股權(quán)10%)

建飛科聯(lián)(以6865萬元，收購股權(quán)23.04%)

云圖微動(以6150萬元，收購股權(quán)10%)

掌上云景(以4800萬元，收購股權(quán)24%)

樂約信息(以1000萬元，收購股權(quán)27%)

　　娛樂內(nèi)容

玩樂云(以500萬元，收購股權(quán)10%)

太和娛樂(以3000萬元，收購股權(quán)10%)

　　互聯(lián)網(wǎng)金融

拉卡拉(以6000萬元，取得股權(quán)2%)

拉卡拉信用(以750萬元，持有股權(quán)15%)

　　國際業(yè)務(wù)

WeAreVerySocial(首次支付1871萬英鎊，收購股權(quán)82.84%)

Vision7(1.95億加元，收購股權(quán)92.69%)

Blab(以300萬美元，收購股權(quán)9.48%)

Metta(首次支付9100萬港元，收購股權(quán)100%)

FuseProject(首次支付2037萬美元，收購股權(quán)75%)

第三類是最為不同也最為重要的一類：智能營銷和移動營銷。藍標(biāo)在2014年年報中提到了關(guān)于未來“國際化+數(shù)字化”設(shè)想，其中最重要的一條就是要在2015年成為中國第一的移動廣告公司。為此，藍標(biāo)開始布局整個智能和移動營銷的“環(huán)”，先是買下兩家大數(shù)據(jù)分析公司，掌握營銷的“芯”臟：數(shù)據(jù)資源，同時開啟自家的DMP平臺服務(wù);隨后在營銷的“端”口上下功夫，投資建飛科聯(lián)在wifi端口跑馬圈地，并在今年推出BlueMP平臺提供移動端口的H5營銷服務(wù);最后在平臺建設(shè)上選擇了iClick，以及開頭我們提到的多盟和madhouse，在藍色光標(biāo)看來，投資并購這幾大廣告技術(shù)公司能為其帶來移動端精準(zhǔn)投放廣告的技術(shù)和程序化廣告平臺交易能力，同時拓展其客戶資源和技術(shù)團隊。至此，藍標(biāo)的數(shù)字化營銷藍圖可謂是初見端倪。

盡管藍標(biāo)CEO趙文權(quán)表示公司正在向科技公司轉(zhuǎn)型，但其中的差距怕是只有自己才知道，我們不能寄希望于一個服務(wù)型企業(yè)幾年內(nèi)轉(zhuǎn)型科技企業(yè)，這其中很多涉及到公司骨子里的基因和人才建設(shè)等問題，但主動擁抱科技風(fēng)口是形成更大領(lǐng)先優(yōu)勢的唯一選擇。

Iclick(愛點擊)(以6000萬美元，收購股權(quán)14.59%)

Zamplus(晶贊科技)(以2500萬美元，收購股權(quán)14.29%)

Admaster(精碩科技)(以2437.5萬美元，收購股權(quán)11.69%)

璧合科技(以4300萬元，收購股權(quán)25%)

彪洋科技(以950萬元，收購股權(quán)15%)

比鄰弘科(以1000萬元，收購股權(quán)10%)

捷報數(shù)據(jù)(以2550萬元，收購股權(quán)51%)

識代運籌(以630萬元，收購股權(quán)21%)

多盟(以17.7億收購)

億動廣告(以4.36億，收購股權(quán)54.77%)

資本狂人藍標(biāo)，為何買買買？
　　并購危機

藍標(biāo)的不斷的并購帶來了市值的巨大飛升，也讓不少人開始質(zhì)疑：靠并購來增加市值的故事到底能講多久?任性的買買買，就能兌現(xiàn)之前的業(yè)績承諾嗎?并購?fù)顿Y遇到資本“黑天鵝”又該怎么辦?

資本狂人藍標(biāo)，為何買買買？
　　這些問題在2015的季度報告出爐后一齊噴發(fā)，公司預(yù)期2015第一季度虧損9588萬元至1.11億元，其原因就在于13年一樁海外并購案，也就是我們之前所提到的Huntsworth發(fā)生了商譽減值，因此藍色光標(biāo)的凈利潤也跟著受損，遇到了投資界的“黑天鵝”。

事實上Huntsworth的商譽減值其實是公司新CEO的上任三把火：1)調(diào)節(jié)商譽，收入不變時，將利潤做下去;2)主動管理董事會和大股東預(yù)期，為業(yè)績提升留空間和營造相對寬松的任期內(nèi)環(huán)境;3)準(zhǔn)備可能的股權(quán)激勵。因為從業(yè)績上來看，Huntsworth干的并不差。

只能說藍標(biāo)吃了啞巴虧，交了一筆學(xué)費。但學(xué)費交了，腳步不能停。

對于藍標(biāo)來說，服務(wù)客戶并不是藍標(biāo)大舉買入的關(guān)鍵因素，如何通過技術(shù)投資和資產(chǎn)投資，加深延展與客戶、與媒體、與消費者之間的關(guān)系，才是最主要的核心。換句話來說，買來的技術(shù)和資產(chǎn)要么形成規(guī)模效應(yīng)，閉環(huán)效應(yīng)，能快速覆蓋消費群體和客戶;要么形成排他性的入口，占據(jù)關(guān)鍵位置，圈好下一個風(fēng)口的豬。

很顯然，藍標(biāo)正在從并購驅(qū)動，走向資產(chǎn)增值。通過之前對于并購項目的分析，我們已經(jīng)可以看到這樣的趨勢了。

并購是件風(fēng)險與機遇并存的事情，雖然做得不好不會死，但不做的話，你就失去了進化的基因。

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