在盛行網(wǎng)購(gòu)的中國(guó)，平均每個(gè)人每年會(huì)接收10個(gè)包裹。無論江湖怎樣對(duì)決，最終殊途同歸，其實(shí)都是要解決一個(gè)問題，就是如何讓海量包裹更快更好地送達(dá)每一個(gè)消費(fèi)者手中。

 

6月18日，已經(jīng)過了晚上10點(diǎn)，《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者在北京的家中簽收了當(dāng)日早晨10點(diǎn)在京東商城下單的幾本書。接過簽收單，配送員劉磊用商量的口吻提議道，“如果不著急的話，你能不能每天早上11點(diǎn)后再下單?”

每年6月18日是京東店慶日。圍繞“店慶”主題，京東通常會(huì)在整個(gè)6月推出一系列大型促銷活動(dòng)，“6?18”當(dāng)天則會(huì)迎來訂單的最高峰。但京東承諾會(huì)繼續(xù)履行“211限時(shí)達(dá)”服務(wù)，用戶如果在中午11點(diǎn)前下單就能在當(dāng)天收到貨。

最近劉磊經(jīng)常要忙到晚上10點(diǎn)多、送完三四百單才能下班，這是他在非促銷季節(jié)工作量的近兩倍。與此同時(shí)，北京南六環(huán)外馬駒橋地區(qū)，幾萬(wàn)平米的京東華北倉(cāng)庫(kù)仍然燈火通明，幾百名分揀、分裝和打包人員正在各自的崗位忙碌著，一張訂單從打印、揀貨到完成打包的時(shí)間，只需要20分鐘。而更遠(yuǎn)的地方――京東在全國(guó)其他地區(qū)新建成的中心倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)外的空地上，索性扎起了成排的帳篷，駐扎為“6?18”臨時(shí)招募或調(diào)派的員工……

每年“6?18”大促所形成的物流極限戰(zhàn)，在京東內(nèi)部被視為一年之中最佳的物流能力大練兵。用京東華北區(qū)總經(jīng)理邵繼偉的話來說，“這是一次全面的考驗(yàn)和充電”。一直以來，自建的倉(cāng)配一體且覆蓋全國(guó)的物流體系，讓京東人頗為自豪，也是京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

這種自建倉(cāng)配一體的物流體系一直受爭(zhēng)議。支持者認(rèn)為這保障了用戶體驗(yàn)，懷疑者則認(rèn)為正是過重的物流基礎(chǔ)建設(shè)嚴(yán)重拖累了京東的盈利能力。無論如何，京東憑借多年來不斷地砸錢砸人鍛造出的這身物流硬實(shí)力，就連中國(guó)最大的電商阿里巴巴也不敢小覷。

阿里一向反對(duì)“自建倉(cāng)配一體”方案。馬云2015年初斷言“京東將是悲劇”后，出任菜鳥網(wǎng)絡(luò)總裁的童文紅近日又公開表示，“未來京東必將阿里化?！辈贿^，這場(chǎng)圍繞物流服務(wù)的較量，光“文斗”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2013年，阿里幾乎聯(lián)合了其電商平臺(tái)所能集結(jié)的所有第三方物流伙伴，成立了菜鳥物流，啟動(dòng)了對(duì)電商物流基礎(chǔ)設(shè)施――“中國(guó)智能骨干網(wǎng)項(xiàng)目”的建設(shè)。阿里的物流戰(zhàn)略核心，是充分協(xié)同和整合社會(huì)化物流資源。

彼時(shí)，阿里電商平臺(tái)所采用的第三方物流服務(wù)商模式，城際間的包裹送達(dá)時(shí)間通常需要2到3天，京東則早已面向中國(guó)一二線城市基本實(shí)現(xiàn)了“211”這樣高水準(zhǔn)的電商物流服務(wù)。某種意義上，菜鳥還是一個(gè)“追趕者”。

2014年，中國(guó)共產(chǎn)生和投遞電商包裹近140億件，平均每個(gè)人每年接收10個(gè)包裹。無論京東和菜鳥兩大陣營(yíng)如何對(duì)決，其實(shí)殊途同歸，都是為了思考和解決一個(gè)共同的問題――如何讓海量包裹更快更好地送達(dá)每一個(gè)消費(fèi)者手中。

　　京東物流升級(jí)之路

2007年，剛剛拿到今日資本千萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)融資，京東創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)劉強(qiáng)東就決定自建物流，當(dāng)時(shí)他給出了一個(gè)令今日資本的徐新大跌眼鏡的數(shù)字：預(yù)算10億美元。

2010年，京東推出“211限時(shí)達(dá)”服務(wù)――用戶在晚上11點(diǎn)前下單，就能在次日下午3點(diǎn)前收到貨，在中午11點(diǎn)前下單就能在當(dāng)天收到貨。配送員的工作頻率由每天一送變?yōu)閮伤?。這成為京東提升標(biāo)準(zhǔn)化配送服務(wù)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2011年京東完成C輪融資后，劉強(qiáng)東又對(duì)外升級(jí)了他的物流投建預(yù)算數(shù)字，稱“京東將在未來3年投資100多億加強(qiáng)物流系統(tǒng)”。2014年，京東用于物流基礎(chǔ)設(shè)施及團(tuán)隊(duì)的成本達(dá)到80.67億元人民幣，在總銷售收入的占比為7.01%。

“我們2014年一季度70%的自營(yíng)訂單都是在當(dāng)天或者第二天送達(dá)消費(fèi)者，今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多訂單在24小時(shí)內(nèi)送到，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取，當(dāng)面給你錢?！?014年夏天，劉強(qiáng)東在中歐商業(yè)院發(fā)表演講時(shí)，對(duì)京東物流的用戶體驗(yàn)提出以上總結(jié)。

劉強(qiáng)東說，假如京東不采用這種倉(cāng)配完全自建的辦法，想達(dá)到上述的服務(wù)效果，意味著要在全國(guó)700多個(gè)城市布建倉(cāng)儲(chǔ)，同時(shí)至少還要選用順豐這樣級(jí)別的快遞企業(yè)合作――而執(zhí)行這一方案，不僅意味“成本失控”，效率也是個(gè)問題。

進(jìn)入2015年，京東物流費(fèi)用繼續(xù)擴(kuò)大。2015年一季度，京東的物流費(fèi)用支出為27億元人民幣，同比增長(zhǎng)97%。

截至2015年3月31日，京東在43個(gè)城市中擁有143個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)，在1961個(gè)縣市擁有3539個(gè)配送站和自提點(diǎn)。而在2014年3月，京東的招股書顯示，當(dāng)時(shí)僅擁有86個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，總面積150萬(wàn)平方米，擁有1620個(gè)物流中心和214個(gè)自提點(diǎn)。公司CFO黃宣德在3月末的分析師電話會(huì)議中曾提及，位于上海的10萬(wàn)平方米自建倉(cāng)儲(chǔ)中心“亞洲一號(hào)”已投入使用，另外兩個(gè)位于武漢和沈陽(yáng)的自建倉(cāng)儲(chǔ)中心，也將分別在今年年中和年底投入使用。

此外，2014年至今，僅京東的華北大區(qū)，便新采購(gòu)了約500臺(tái)7.6米和9.6米的斯堪尼亞和奔馳全封閉廂式貨車，令目前整個(gè)華北倉(cāng)儲(chǔ)的車輛儲(chǔ)備接近2000臺(tái)。2014年3月，整個(gè)京東也才擁有1500輛這樣的貨車。

貨品從工廠的庫(kù)房到達(dá)京東的各個(gè)中心倉(cāng)，這一半的物流運(yùn)送任務(wù)，是由供應(yīng)商一方負(fù)責(zé)解決。所以在劉強(qiáng)東眼中，京東的物流模式其實(shí)非常簡(jiǎn)單――就是從倉(cāng)儲(chǔ)送到消費(fèi)者家里這“半程”。倉(cāng)庫(kù)越來越多，貨物離消費(fèi)者越來越近，貨物移動(dòng)的距離越來越短。所以，京東物流設(shè)計(jì)的核心思路是盡量減少物品流動(dòng)，從而提高效率和降低成本。

2012年，邵繼偉由DHL快遞加入京東，如今負(fù)責(zé)華北區(qū)物流體系。目前京東華北大區(qū)一線員工約2萬(wàn)人，其中負(fù)責(zé)配送的有1.2萬(wàn)人。在物流配送這一核心競(jìng)爭(zhēng)力建立的背后，包括倉(cāng)儲(chǔ)位置選擇、分揀流水線建設(shè)及干支線物流布局，貨物的運(yùn)輸、分揀、配送，特別是商品從各個(gè)倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者手中的“最后一公里”，都得依靠這支龐大的隊(duì)伍。

“每年‘6?18’，單量都比平時(shí)有近一倍的增長(zhǎng)，到今年已差不多是我剛?cè)肼毮悄甑?倍，備貨的總量也達(dá)到了平時(shí)的3-4倍，但是沒有再出現(xiàn)過爆倉(cāng)的情況。”在邵繼偉看來，兩個(gè)原因促使京東在這幾年物流配送的能效大幅度提升：一方面訂單的密度增大，令作業(yè)效率提升;另一方面是流程的梳理比以前更清晰。

在京東，物流倉(cāng)儲(chǔ)隊(duì)伍充分運(yùn)用軍事化作戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，如半封閉式集體住宿，嚴(yán)格執(zhí)行作息，以及小組式的競(jìng)爭(zhēng)和比拼。由邵繼偉分管的馬駒橋3C倉(cāng)，占地1.4萬(wàn)平方米，容納超過300萬(wàn)件存貨。平時(shí)這里的員工不到300人，6月大促期間通過招募臨時(shí)工和學(xué)生工，增加到400多人。邵繼偉說，一個(gè)倉(cāng)庫(kù)揀貨人員，每天走的路程抵得上一場(chǎng)馬拉松。

邵繼偉也把DHL的一些經(jīng)驗(yàn)帶到了京東，比如在中心倉(cāng)和配送站之間，增加了二級(jí)分揀體系。以北京為例，現(xiàn)在全市有5個(gè)分揀中心，每天由箱貨把大批貨物從中心倉(cāng)運(yùn)送至各個(gè)分揀中心，再由分揀中心轉(zhuǎn)運(yùn)至各個(gè)配送站，這比直接由倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送至配送站更加節(jié)約成本。

　　阿里的另一種路徑

盡管在消費(fèi)者體驗(yàn)上，阿里和京東面臨同樣的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，但阿里作為平臺(tái)級(jí)電商，物流的路徑明顯復(fù)雜于京東。依附于阿里平臺(tái)的幾百萬(wàn)網(wǎng)商，無論規(guī)模大小，目前最主流的做法依然是由店鋪?zhàn)约航鉀Q倉(cāng)儲(chǔ)和打包，隨后包裹配送則交由第三方快遞公司完成，而且往往涉及跨省長(zhǎng)途運(yùn)輸。因此，阿里電商的物流標(biāo)準(zhǔn)化和配送速度都受到制約。

2013年5月，阿里巴巴集團(tuán)、銀泰集團(tuán)聯(lián)合復(fù)星集團(tuán)、富春控股，以及順豐、“四通一達(dá)”等物流合作方，共同組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。作為最大股東，天貓投資21.5億元，占股43%。銀泰通過北京國(guó)俊投資公司投資16億元，占股32%。富春集團(tuán)通過富春物流投資5億元，占股10%，上海復(fù)星集團(tuán)通過上海星泓投資公司投資5億，占股10%。圓通、順豐、申通、韻達(dá)、中通各出資5000萬(wàn)元，占股1%。

作為“平臺(tái)”方，阿里始終需要依靠廣大的第三方物流服務(wù)商，通過協(xié)作的方式完成自己的物流大業(yè)。用菜鳥網(wǎng)絡(luò)總裁童文紅的話說，“有一點(diǎn)我們從一開始就是非常堅(jiān)定的，我們不做快遞，不是搶物流公司的飯碗，菜鳥要做物流企業(yè)想做但自己做不了的事情。”

從大數(shù)據(jù)入手，菜鳥希望充當(dāng)整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的“腦部”，推動(dòng)數(shù)據(jù)協(xié)同下的高效運(yùn)營(yíng)和技術(shù)支撐下的流程再造。

2013年，由菜鳥自主研發(fā)的“物流雷達(dá)預(yù)警”在雙十一完成首秀，保障了1.56億包裹順利運(yùn)送。2014年5月，京交會(huì)上，菜鳥與國(guó)內(nèi)13家主流快遞公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手打造物流大數(shù)據(jù)平臺(tái)。整個(gè)2014年，根據(jù)菜鳥網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測(cè)的物流數(shù)據(jù)，天貓和淘寶產(chǎn)生的包裹占中國(guó)快遞市場(chǎng)份額超過60%。這張網(wǎng)絡(luò)對(duì)接了十幾家快遞企業(yè)，可及時(shí)呈現(xiàn)超過150萬(wàn)快遞員的攬收、送遞包裹的實(shí)時(shí)情況。

低調(diào)運(yùn)營(yíng)了兩年之后，2015年5月28日，第一屆菜鳥合作伙伴大會(huì)在杭州舉行，其間首次對(duì)外公布菜鳥物流的成績(jī)單，稱“在全國(guó)12個(gè)節(jié)點(diǎn)城市建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，通過社會(huì)化協(xié)同的方式，一張覆蓋全國(guó)的骨干網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)50個(gè)城市次日達(dá)”。

童文紅在會(huì)上表示，京東必須“阿里化――也就是平臺(tái)化”，阿里則不會(huì)京東化。隨著京東引入開放平臺(tái)戰(zhàn)略，包括物流在內(nèi)的服務(wù)品質(zhì)，相較于之前的純自營(yíng)時(shí)代，一定會(huì)有下降，但平臺(tái)化又是京東的必由之路。

目前，日均超過3000萬(wàn)的物流訂單信息在菜鳥的系統(tǒng)流轉(zhuǎn)。但令人難以置信的是，整個(gè)菜鳥公司，員工規(guī)模不過是600人，其中超過一半―350人左右是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的。

以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力，菜鳥口中的“天網(wǎng)”已經(jīng)日漸清晰，剩下最大的懸念，還是“地網(wǎng)”的搭建。目前，菜鳥對(duì)外僅明確提出“針對(duì)12個(gè)節(jié)點(diǎn)城市建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)”。

菜鳥打造的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)，主要用途并不是讓快遞公司做包裹的分撥中心，而是提供給商家囤貨，以便讓貨更接近消費(fèi)者。這一思路，其實(shí)與京東的倉(cāng)儲(chǔ)架構(gòu)理論非常相似。

過去兩年，菜鳥加緊運(yùn)用收購(gòu)的辦法，圈定一批現(xiàn)成的物流資源。比如從亞馬遜手中收購(gòu)一個(gè)兩萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化倉(cāng)庫(kù)?！皞}(cāng)庫(kù)也是一個(gè)比較頭大的問題，商家包括合作伙伴都希望有彈性有冗余，不希望一年半年以后就搬?！蓖募t說，菜鳥的地網(wǎng)，也就是倉(cāng)配資源，原則上是租憑給那些有倉(cāng)庫(kù)管理經(jīng)驗(yàn)的第三方服務(wù)商打理后期的運(yùn)營(yíng)。最終，通過這些合作伙伴的運(yùn)營(yíng)，菜鳥地網(wǎng)希望輸出給商家的，不只是倉(cāng)庫(kù)的空間，更重要的將是圍繞倉(cāng)儲(chǔ)的各種物流服務(wù)。

5月中旬，阿里聯(lián)合云鋒基金，戰(zhàn)略投資擁有國(guó)內(nèi)20%左右快遞市場(chǎng)份額的圓通速遞。這筆投資總金額在數(shù)十億元，對(duì)圓通持股在10%左右。顯然，菜鳥期望用資本敦促快遞企業(yè)改變，引導(dǎo)快遞行業(yè)變局。童文紅說，菜鳥的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)包裹國(guó)內(nèi)24小時(shí)送達(dá)，全球72小時(shí)必達(dá)。菜鳥成立之初，馬云曾表示菜鳥將投資3000億元，時(shí)間表則是5到8年。

　　配送渠道爭(zhēng)相下沉

隨著一二線城市市場(chǎng)的飽和，發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村成為各家電商近兩年的首要任務(wù)。與之相呼應(yīng)，2014年以來，阿里、京東、蘇寧在內(nèi)的幾大電商巨頭，都忙于將配送渠道進(jìn)一步快速下沉至國(guó)內(nèi)三至六線市場(chǎng)。有統(tǒng)計(jì)顯示，農(nóng)村大家電價(jià)格比電商平臺(tái)普遍高10%~20%左右。不僅如此，由于農(nóng)村消費(fèi)者居住地遠(yuǎn)離城市中心，很多物流公司都無法觸及。

2014年初，京東推出先鋒站計(jì)劃――鼓勵(lì)京東配送員回到家鄉(xiāng)，去當(dāng)?shù)爻闪⒌木〇|配送站。先鋒站多處于國(guó)內(nèi)偏遠(yuǎn)地區(qū)或此前尚屬京東市場(chǎng)盲點(diǎn)區(qū)域，比如各遠(yuǎn)郊區(qū)縣或村鎮(zhèn)等，日均遞送單量在15~20單。同時(shí)，方圓150公里范圍內(nèi)有京東自營(yíng)站點(diǎn)，以方便接駁。先鋒站在完成商品配送的基礎(chǔ)上，還承擔(dān)業(yè)務(wù)開拓等任務(wù)。到2014年11月，145名員工建立了135個(gè)站點(diǎn)。順豐、神州租車等也都推出了員工回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，讓老員工回家鄉(xiāng)成為加盟商。

此外，京東開始布局全國(guó)大家電“京東幫”服務(wù)店網(wǎng)絡(luò)。面向4-6級(jí)市場(chǎng)的“京東幫”服務(wù)店，只限經(jīng)營(yíng)大家電業(yè)務(wù)，與京東屬于合作關(guān)系，承載京東自營(yíng)家電業(yè)務(wù)，主要解決的是配送和安裝問題。而劉強(qiáng)東不久前對(duì)外透露針對(duì)渠道下沉推出的第三項(xiàng)計(jì)劃――2015年6月前發(fā)展數(shù)萬(wàn)名村民代理，覆蓋中國(guó)數(shù)萬(wàn)村莊。

也是在2014年，阿里巴巴宣布啟動(dòng)渠道下沉戰(zhàn)略。阿里旗下淘寶、天貓、聚劃算聯(lián)合，借助菜鳥網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的物流標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)及手機(jī)淘寶二維碼掃碼購(gòu)等，推出了覆蓋范圍最廣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品大家電送貨入戶業(yè)務(wù)，聲稱“大家電配送可直達(dá)2600多個(gè)區(qū)縣、50多萬(wàn)個(gè)村”。目前菜鳥在寧夏、貴州、吉林、江西、福建、江蘇、浙江、廣東等地實(shí)現(xiàn)了村淘商品送貨入村，而且“村淘”約20%的訂單，已實(shí)現(xiàn)當(dāng)日或次日即可送到。

2014年，蘇寧則把各地原有的200家鄉(xiāng)鎮(zhèn)售后維修點(diǎn)升級(jí)為新式“鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站”，提供代客下單、最后一公里配送、售后維修、批發(fā)銷售等綜合物流服務(wù)。蘇寧表示，未來5年，通過自建和加盟方式，公司還將建設(shè)一萬(wàn)個(gè)類似的鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站，覆蓋全國(guó)四分之一以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，成為蘇寧線下近1600家連鎖門店和數(shù)十個(gè)物流基地的延伸。

城市環(huán)境的配送，菜鳥也在嘗試與快遞公司合作實(shí)現(xiàn)所謂的“分層服務(wù)”。菜鳥先與全國(guó)四分之一以上的高校，以及萬(wàn)科、綠城旗下的社區(qū)物流合作設(shè)立“菜鳥驛站”，隨后又與全國(guó)大部分連鎖超市完成了關(guān)于建立驛站的相關(guān)談判和簽約。目前，菜鳥在全國(guó)擁有2萬(wàn)多個(gè)驛站，通過社會(huì)化協(xié)同，形成覆蓋全國(guó)主要城市的末端公共服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

“有了驛站你可以做很多事情，你可以做約送，你可以做準(zhǔn)時(shí)達(dá)……”童文紅說，驛站已經(jīng)成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)在快遞、倉(cāng)配、跨境、農(nóng)村之后要著重發(fā)力的第五大戰(zhàn)略方向。

不只是菜鳥，各大快遞企業(yè)，甚至包括一些創(chuàng)業(yè)公司，眼下也各自在琢磨更為多層次的收貨路徑。2015年6月6日，順豐、申通、中通、韻達(dá)、普洛斯聯(lián)合宣布，共同投資在深圳創(chuàng)建豐巢科技有限公司，主營(yíng)智能快遞柜業(yè)務(wù)。其商業(yè)模式是由豐巢與合作伙伴共同投資建設(shè)豐巢快遞柜，為物業(yè)公司、社區(qū)業(yè)主及快遞公司、行業(yè)用戶和電商企業(yè)打造智能快遞管理終端。

　　眾包、無人機(jī)和機(jī)器人

為解決“最后一公里”的配送體驗(yàn)和節(jié)省成本，各家電商物流企業(yè)也把配送變成了新技術(shù)和新應(yīng)用的試驗(yàn)場(chǎng)。

今年6月，據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，亞馬遜近期將推出名為“On My Way”(我在路上)的移動(dòng)應(yīng)用，其功能主要是發(fā)動(dòng)小零售商或普通市民加入城市包裹配送的大軍中。

協(xié)同經(jīng)濟(jì)成為風(fēng)口的今天，全民參與配送確實(shí)在成為趨勢(shì)。2014年，亞馬遜曾在舊金山地區(qū)測(cè)試通過出租車和Uber車輛運(yùn)送包裹，并為每件包裹支付5美元。實(shí)際上，“同城快遞”業(yè)務(wù)已在滴滴快的、AA租車等公司的規(guī)劃中，京東則甚至表示過，未來會(huì)發(fā)動(dòng)廣場(chǎng)舞大媽參與物流配送。

亞馬遜的運(yùn)輸成本去年增長(zhǎng)了31%，增速超過營(yíng)收增長(zhǎng)速度。發(fā)展新的配送模式，顯然一方面是為了提升亞馬遜的購(gòu)物體驗(yàn)，但更重要的目的是控制高昂的物流成本。

一向被視為成本楷模的UPS快遞，在美國(guó)寄送一個(gè)包裹的平均費(fèi)用是8美元。目前亞馬遜平均每天發(fā)送350萬(wàn)個(gè)包裹，每單的配送成本為2-8美元，如果亞馬遜真能招募眾多業(yè)余快遞員，勢(shì)必將沖擊整個(gè)快遞行業(yè)。

今年早些時(shí)候，將發(fā)展目光轉(zhuǎn)向O2O和跨境電商等全新領(lǐng)域的劉強(qiáng)東，曾表示京東要做一個(gè)O2O平臺(tái)，連接消費(fèi)者、商家，而配送員主力將不再是京東人員。為此，京東成立子公司“京東到家”，并向社會(huì)招募眾包物流配送人員。招聘頁(yè)顯示，一部智能手機(jī)、年滿18周歲即可報(bào)名成為京東到家眾包兼職配送員，男女不限、時(shí)間自由，經(jīng)培訓(xùn)后上崗，搶單配送完成后可以獲得每單6元的獎(jiǎng)勵(lì)。

除了各種城市市民、廣場(chǎng)舞大媽，一些更為先進(jìn)智能的科技角色，也開始進(jìn)入物流配送的市場(chǎng)。

為實(shí)現(xiàn)存貨在需要時(shí)“信手拈來”，位于美國(guó)馬薩諸塞州、面積為25500平方米的Quiet Logistics運(yùn)營(yíng)中心，有200臺(tái)機(jī)器人幫助工人每天處理10000至20000個(gè)訂單。

這些機(jī)器人是由亞馬遜子公司Kiva設(shè)計(jì)的，能夠追蹤商品存放地點(diǎn)，以確保機(jī)器人從貨架上準(zhǔn)確取回所需商品。由于精心設(shè)計(jì)的路線，他們?cè)谪浖苤g穿行的速度能夠達(dá)到10公里每小時(shí)，工作準(zhǔn)確率能達(dá)到99.99%。目前，這個(gè)運(yùn)營(yíng)中心仍然需要400名工人維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但在機(jī)器人的幫助下，這個(gè)物流中心的總體工作效率能提升3.5倍至5倍。

6月19日，美國(guó)聯(lián)邦航空管理局(FAA)副局長(zhǎng)邁克爾?惠塔克表示，無人機(jī)監(jiān)管規(guī)定“將在一年內(nèi)出臺(tái)，可能會(huì)在2016年6月17日之前”。對(duì)亞馬遜的無人機(jī)配送計(jì)劃，這絕對(duì)是一個(gè)好消息。早在2013年12月，亞馬遜CEO杰夫?貝索斯首次對(duì)外透露了亞馬遜的“Prime Air”物流計(jì)劃，希望通過遙控?zé)o人機(jī)運(yùn)送小型包裹，但受美國(guó)政策方面影響，亞馬遜一度將測(cè)試搬到了澳大利亞、加拿大等地區(qū)。

公開資料顯示，亞馬遜快遞無人機(jī)的飛行半徑在距離配送中心10公里左右的范圍，最大承重在10公斤內(nèi)，非常適用于偏遠(yuǎn)地區(qū)和緊急件的派送。而金融研究公司ARK Invest發(fā)布的一項(xiàng)研究顯示，亞馬遜無人機(jī)送快遞每件成本最終有望降低到約1美元，配送時(shí)效則可提升至最快30分鐘送達(dá)。

追隨亞馬遜的步伐，順豐也正在珠三角地區(qū)大量測(cè)試無人機(jī)的配送效果，為將來整體運(yùn)營(yíng)和系統(tǒng)調(diào)試提供數(shù)據(jù)支撐。不過，由于政策問題，無人機(jī)真正大規(guī)模在國(guó)內(nèi)投入快件配送，可能至少要等到四五年以后。

　　

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六月初，網(wǎng)絡(luò)曝出“華東地區(qū)O2O項(xiàng)目死亡名單”，更有雕爺在演講中預(yù)言很多O2O產(chǎn)品會(huì)從今年下半年開始死掉，死亡率將超過90%，O2O的每個(gè)領(lǐng)域都擁斥著近百家參與者，誰(shuí)會(huì)勝出誰(shuí)會(huì)死亡。

第一道護(hù)城河是“命”，指領(lǐng)袖的理想。

你這一生中有沒有一天突然被一道閃電擊中，然后如夢(mèng)方醒的說“我此生一定要完成某一件事情”，這就叫天命所歸。漢高祖劉邦見秦始皇出巡，立誓“大丈夫當(dāng)如是也”，這一遠(yuǎn)大理想一直伴隨他建立大漢王朝。孫中山先生立志救人，開始以醫(yī)術(shù)救人于病患，后來發(fā)現(xiàn)社會(huì)黑暗無數(shù)民眾處于水深火熱之中，性命朝夕不保，毅然棄醫(yī)從戎，推行革命，最終推翻了清政府建立民國(guó)。所以，做任何事，理想決定了最終的結(jié)果，企業(yè)有理想不一定最后能存在，但沒有理想是絕對(duì)不會(huì)存在。理想還有個(gè)要素是其正義性，就是說他是不是以造福于人為最終目的的，如果是逆人性的理想，基本上也走不下去。

第二道護(hù)城河是“信”，指領(lǐng)袖的信念。

無數(shù)人立下志愿，可真正走到終點(diǎn)的人萬(wàn)中選一，左右這個(gè)結(jié)果的就是信念。信念是對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)持，馬云說“我從來沒有想過我比別人幸運(yùn)，在最困難的時(shí)候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鐘二秒鐘”；唐玄奘歷經(jīng)九九八十一難方取得真經(jīng)修成正果；毛澤東帶領(lǐng)紅軍長(zhǎng)征三十萬(wàn)部隊(duì)歷經(jīng)二萬(wàn)五千里險(xiǎn)阻圍剿只有二萬(wàn)五千人到達(dá)終點(diǎn)；王衛(wèi)九次抵押家產(chǎn)東山再起終鑄就順豐神話。這些真不是勵(lì)志小說，而是大概率的活生生的現(xiàn)實(shí)。每一個(gè)走上今日神壇的領(lǐng)袖無一不是在無數(shù)次放棄和堅(jiān)守抉擇中經(jīng)歷了信念拷問的人。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，領(lǐng)袖的信念、團(tuán)隊(duì)的集體信念是立身之本，信念一旦喪失，企業(yè)立即崩塌。

第三道護(hù)城河是“眾”，指強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

從來沒有任何一個(gè)組織的成功不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量取得，阿里十八羅漢、騰訊五虎、小米七俠都是團(tuán)隊(duì)集體成功的范例。而命運(yùn)多桀的企業(yè)例如盛大、李寧，多有團(tuán)隊(duì)崩離在前，企業(yè)重挫于后。最著名的團(tuán)隊(duì)故事是，1945年，為與蔣介石爭(zhēng)奪東北，毛澤東出險(xiǎn)招，在一架飛機(jī)里塞進(jìn)了日后建國(guó)的三位元帥和十五位中將運(yùn)送至東北，所以毛才得以“決勝千里之外”最終贏得東北戰(zhàn)局。每個(gè)領(lǐng)袖都深知與團(tuán)隊(duì)共存亡榮辱的道理，團(tuán)隊(duì)盛則企業(yè)盛，團(tuán)隊(duì)滅則企業(yè)滅，最近的一個(gè)關(guān)于柳青和嘀嘀七人團(tuán)隊(duì)去西藏，被深深打動(dòng)決定加入的故事，也深刻的講述了團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)役中的決定性作用。

第四道護(hù)城河是“利”，指制度和分配。

企業(yè)的基礎(chǔ)在于制度，動(dòng)力在于分配，不同的分“利”方式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展。華為1990年率先試點(diǎn)員工持股方案，時(shí)至今日造就了無數(shù)千萬(wàn)富翁，也締造了華為世界五百?gòu)?qiáng)的輝煌。而阿里特色的合伙人制度，無疑也是馬云精心設(shè)計(jì)通向102年偉大企業(yè)夢(mèng)想的重要保障。不同的制度典范還有小米的極度扁平化制度;新加坡亞洲價(jià)值觀下的獨(dú)特民主制度;以及習(xí)李政府一系列推動(dòng)中國(guó)進(jìn)入世界主導(dǎo)者的制度創(chuàng)新。對(duì)于企業(yè)而言，由于領(lǐng)袖運(yùn)作企業(yè)的藝術(shù)有所不同，所以會(huì)存在各種不同的制度創(chuàng)新，可以評(píng)判的是，能推動(dòng)內(nèi)外力量完成企業(yè)使命的制度就是好制度。

第五道護(hù)城河是“同”，指外部聯(lián)盟。

歷史上，能成就霸業(yè)者，無不是深諳聯(lián)盟之道。劉邦之所以在垓下之戰(zhàn)讓項(xiàng)羽陷入十面埋伏，是聯(lián)盟韓信、彭越、英布的結(jié)果;清末孫中山為推翻清政府設(shè)計(jì)的九角十八星旗，兼顧了當(dāng)時(shí)18個(gè)省的反清力量的政治訴求，也是孫中山聯(lián)盟精神的體現(xiàn)。企業(yè)壯大的過程是不斷交朋友發(fā)展友邦的過程，而不是不停的結(jié)怨攻伐，類似360發(fā)動(dòng)的3Q、3B、小3大戰(zhàn)等，使360建立了獨(dú)夫黷武的圈內(nèi)印象，顯然對(duì)其調(diào)動(dòng)社會(huì)資源時(shí)會(huì)起到負(fù)面作用。同樣，騰訊和阿里在電商和社交領(lǐng)域也交手多次，但他們也會(huì)聯(lián)盟投資眾安保險(xiǎn)和華誼兄弟，充分說明了馬云馬化騰在政治上的成熟。聯(lián)盟的最高境界是：幫他人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，我順帶實(shí)現(xiàn)。

第六道護(hù)城河是“異”，指獨(dú)特的商業(yè)模式。

商業(yè)模式是企業(yè)盈利和快速壯大的方法，最首要的是定位，即做什么服務(wù)誰(shuí)。以汽車后服務(wù)市場(chǎng)O2O為例，拿到風(fēng)投支持的上門保養(yǎng)品牌就有弼馬溫、卡拉丁、E保養(yǎng)、易快修、摩卡i車、博湃養(yǎng)車等十多家，如果再多一家同類型的，風(fēng)投還會(huì)感興趣么?一桌菜都是雕爺牛腩再好吃也膩了。那我們做個(gè)“中國(guó)最大的公允第三方汽車故障檢測(cè)以及維修方案提供者”如何，就跳進(jìn)了藍(lán)海，在風(fēng)險(xiǎn)投資這一役就有更高的勝算。對(duì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)有兩個(gè)思維和大家交流，其一是建立圍棋思維，棋藝之精在圍不在殺，不戰(zhàn)而勝為至勝;其二藍(lán)海思維，如果太擁擠，換個(gè)維次，就不擁擠。

凡做APP平臺(tái)工具的，必須要下沉與內(nèi)容同盟，你不下沉，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)掏空你，要向上下產(chǎn)業(yè)滲透，反過來支撐工具的存在。

研究美國(guó)新加坡的國(guó)家模式、基督教佛教的宗教模式也能有啟發(fā)，他們都是最大的“企業(yè)”。

第七道護(hù)城河是“相”，指獨(dú)一無二的印象。

任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是在建立印象，諾貝爾、奧斯卡、米其林因?yàn)榻⒘瞬豢商娲挠∠笏越?jīng)久不衰，奔馳、寶馬、香奈兒、巴寶莉也是如此。京東正是建立了能始終對(duì)所售商品負(fù)責(zé)的印象，所以能不斷侵蝕阿里的份額；而小米建立了優(yōu)質(zhì)發(fā)燒低價(jià)的印象，從無數(shù)手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)的紅海中脫穎而出。陌陌建立了“約炮”的印象而勝出，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為興趣社交，或許面臨驚險(xiǎn)一躍，他能否成功亦未可知。網(wǎng)易用丁磊代言考拉海購(gòu)或許反而模糊了印象。

第八道護(hù)城河是“融”，指源源不斷的資源供給。

雷軍說“先融到用不完的錢再出發(fā)”，道出了融資對(duì)企業(yè)成敗的決定性作用，嘀嘀快的數(shù)十億的燒錢大戰(zhàn)也是驚心動(dòng)魄。企業(yè)不僅要有融資的能力，還要有融人才融渠道融伙伴融智慧的能力。

用愿景和戰(zhàn)略來融資源是融的最高境界，阿里率先發(fā)布“大汽車平臺(tái)”計(jì)劃和“汽車生活A(yù)PP”立即調(diào)動(dòng)無數(shù)資源向他聚集;阿里和騰訊為什么短期內(nèi)先后推出同名書籍《互聯(lián)網(wǎng)+》，也是借此影響省市政府和創(chuàng)業(yè)者，為戰(zhàn)略落地整合資源。

第九道護(hù)城河是“變”，指權(quán)變和創(chuàng)新。

內(nèi)外環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是以傳統(tǒng)行業(yè)五至十倍的速度巨變。

企業(yè)的學(xué)習(xí)、代謝和改變的能力成為基本要求，這就不難理解小米一周六天早十晚十的工作狀態(tài)了。

企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化應(yīng)習(xí)兵法之要，順勢(shì)而為，以正兵作正面交戰(zhàn)，以奇兵出奇制勝，那戰(zhàn)法變化就會(huì)像天地運(yùn)行一樣無窮無盡，這也是馬云癡迷于太極的原因。

企業(yè)變化要把握“風(fēng)林山火海”節(jié)奏。風(fēng)，像感知風(fēng)一樣感知形勢(shì)的變化，聽風(fēng)辯器;林，在引爆點(diǎn)要蘊(yùn)藏，不能太早暴露目標(biāo)，所以獲得投資不要張揚(yáng)宣布;山，創(chuàng)造自己不可戰(zhàn)勝的條件，巍然不動(dòng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展藏在對(duì)方看不到的地下;火，一旦對(duì)方暴露可乘之機(jī)，立即如大火蔓延，速勝;海，戰(zhàn)爭(zhēng)過后要一切予以撫平，包容，海納百川。

“變”還有兩個(gè)重要思維：第一是永遠(yuǎn)聚焦于顧客之心;第二是永遠(yuǎn)有三代產(chǎn)品在手，你抄襲我第一代，我立馬出第二代直接滅掉你。

第十道護(hù)城河是“約”，指內(nèi)外同盟的契約。

婚約，是婚姻的護(hù)城河。新約舊約，是基督教信徒間長(zhǎng)久維系忠誠(chéng)關(guān)系的心靈護(hù)城河。所有的關(guān)系都要約定才能長(zhǎng)久，企業(yè)對(duì)內(nèi)約定使命、約定組織、約定分配、約定文化使組織穩(wěn)定，然后可以同心同德、榮辱與共，戰(zhàn)必勝攻必取。企業(yè)對(duì)外約定和顧客的長(zhǎng)期承諾、和供應(yīng)鏈的利益共存、和投資人一起成就夢(mèng)想上市敲鐘。約定是一切關(guān)系落地的保障，是最重要的護(hù)城河。

巴菲特在他的護(hù)城河理論里提出了無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、成本優(yōu)勢(shì)四個(gè)方面，指出了形成護(hù)城河的企業(yè)所呈現(xiàn)出來的“相”，基本的核心都在如何構(gòu)建壟斷上。而對(duì)于當(dāng)下的O2O創(chuàng)業(yè)者而言，達(dá)成壟斷需要漫長(zhǎng)的征伐和累積過程，當(dāng)下最切實(shí)際的護(hù)城河核心是”更快更好更強(qiáng)”，在運(yùn)動(dòng)中建立相對(duì)差距，今提出的護(hù)城河十訣“命信眾利同，異相融變約”立足于道，領(lǐng)悟者自可生出萬(wàn)千法。

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